Quản Trị Kinh Doanh

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Tổng quan về lý thuyết quản lý


Các tư tưởng và trường phái quản lý

Hoạt động quản lý đã có từ xa xưa khi con người biết lao động theo từng nhóm đòi hỏi có sự tổ chức, điều khiển và phối hợp hành động. Vai trò của nó đã được thể hiện một cách giản dị qua câu nói dân gian: “Một người biết lo bằng cả kho ngườt hay làm”. Về sau Các Mác đã khẳng định: "Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý", và ông hình dung quản lý giống như công việc của người nhạc trưởng trong một dàn hợp xướng.

Bắt đầu từ quản lý theo kinh nghiệm, đến thế kỷ XX đặc biệt vào những năm 40 ở phương Tây mới nghiên cứu có hệ thống vấn đề quản lý với sự xuất hiện hàng loạt công trình, như một "rừng lý luận quản lý" rậm rạp. Những lý thuyết đó được đúc kết từ thực tiễn quản lý và thể hiện các tư tưởng triết học khác nhau, phát triển qua từng giai đoạn lịch sử.

Ở Trung Hoa thời cổ, tư tưởng đức trị của Khổng Tử với triết lý Đạo Nhân đã chi phối hoạt động quản lý, chủ yếu đối với việc quản lý xã hội, đất nước ("trị quốc, bình thiên hạ") bởi lẽ nền kinh tế thời đó chỉ là tiểu nông, thủ công nghiệp và buôn bán nhỏ. Cặp phạm trù Nhân - Lợi đã có ảnh hưởng nhất định đến quản lý qua tư tưởng nhân bản “làm cho dân giàu, nước mạnh". được các đời sau kế thừa và phát triển. Đến thời Chiến quốc, kinh tế khá phát triển song lại kém ổn định về chính trị - xã hội, Hàn Phi Tử đã chủ xướng tư tưởng pháp trị, coi trọng pháp chế nghiêm khắc và đề cao thuật dùng người. Đó là tư tưởng duy lý, duy lợi được tái hiện sau hơn 2.000 năm ở phương Tây trong triết lý con người kinh tế.

Các thuyết quản lý sau này kết hợp cả hai tư tưởng triết học đó để ngày càng coi trọng hơn nhân tố văn hóa trong quản lý.

Với sự phát triển thương mai (thế kỷ XVI) và cách mạng công nghiệp ở châu ưu (thế kỷ XVIII) hoạt động quản lý được tách ra thành một chức năng riêng như một nghề chuyên nghiệp từ sự phân công lao động xã hội. Lý thuyết quản lý từng bước tách ra khỏi triết học để trở thành một khoa học độc lập - khoa học quản lý - từ đầu thế kỷ XX cùng với sự ra đời của chủ nghĩa tư bản và sau đó là chủ nghĩa xã hội.

Từ "rừng lý luận quản lý" đó, các lý thuyết quản lý lần lượt được quy nạp thành các trường phái quản lý với đặc trưng khác nhau. Sự phân loại đó thực ra chỉ có ý nghĩa tương đối; số lượng trường phái lúc đầu là 5, 6 và sau đó phát triển thành 11 trường phái gồm:

- Trướng phái quản lý theo quá trình làm việc (chính thống, cổ điển)
- Trường phái quan hệ giữa người và người (thông qua con người)
- Trường phái hành vi quần thể (hành vi của tổ chức)
- Trường phái kinh nghiệm (so sánh các phương án)
- Trường phái hệ thống hiệp tác xã hội (quan hệ văn hóa các tổ chức)
- Trường phái hệ thống kỹ thuật xã hội (sản xuất, văn phòng, con người)
- Trường phái phương pháp hệ thống (quan hệ hữu cơ trong tổng thể)
- Trường phái lý luận về quyết sách (chọn phương án khả thi)
- Trường phái toán học (dùng quan hệ toán học để thể hiện quyết sách)
- Trường phái lý luận quyền biến (quản lý theo hoàn cảnh quan hệ với đối sách quản lý)
- Trường phái vai trò giám đốc (qua hoạt động thực tiễn của người điều hành các cấp).

("Rừng lý luận quản lý" – Harold Koong - 1961)

Mỗi trường phái về lý luận quản lý đều có cống hiến nhất định, cung cấp cho các nhà quản lý những kiến giải và phương pháp hữu hiệu (với tư cách là công cụ, phương tiện thay vì là nội dung quản lý).

Với cuộc cách mang thông tin phôi thai từ đầu thế kỷ XX, thế giới bắt đầu bước vào một xã hội “hậu công nghiệp" vời các cách định danh chưa thống nhất. Từ đó, bắt đầu xuất hiện một số thuyết quản lý mới, đầu tiên là thuyết "tổng hợp và thích nghi" do Peter Drucker (1909, người Anh) đề xướng qua tác phẩm nổi tiếng "Quản lý trong thời đại bão táp". Tuy nhiên hãy còn quá sớm để định hình một trường phái quản lý hậu hiện đại.

Việc phân loại các trường phái chủ yếu có ý nghĩa đối với các nhà nghiên cứu về lý luận quản lý. Điều đáng quan tâm hơn đối với các người làm quản lý thực tiễn là nội dung cụ thể của từng thuyết quản lý, bất kể thuộc trường phái nào miễn là có thể vận dụng phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường quản lý hiện hữu.

Phạm Quang Lê
Nguồn: Nhà Quản lý​

 

[Lê Đức Phương (Zivani)]

Cái này hay đây! Đề nghị bồ Trang tiếp tục ạ, sau này xin được chỉ giáo thêm.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Bình luận của Trungjamesbond về Văn hóa doanh nghiệp:



VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Văn hoá doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn.

Hiểu thế nào về văn hoá doanh nghiệp?
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi- cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.

Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp.

Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở nước ta
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan và doanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá được xây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới; môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùng người, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao. Mặt khác văn hoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến.

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu á thường được dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉ đạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở nào?
Trước hết chúng ta phải có quan điểm cụ thể về vai trò của văn hoá doanh nghiệp. Sự thắng thế của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ là có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc tổ chức những con người như thế nào. Con người ta có thể đi lên từ tay không về vốn nhưng không bao giờ từ tay không về văn hoá. Văn hoá chỉ có nền tảng chứ không có điểm mốc đầu cuối. Do vậy, xuất phát điểm của doanh nghiệp có thể sẽ là rất cao nếu như nó được xây dựng trên nền tảng văn hoá. Các doanh nghiệp khi xây dựng đều phải có nhận thức và niềm tin triệt để, lúc đó văn hoá sẽ xuất hiện. Mọi cải cách chỉ thực sự có tính thuyết phục khi nó tách ra khỏi lợi ích cá nhân, còn văn hoá doanh nghiệp thì phải bảo vệ cho mọi quyền lợi và lợi ích của cá nhân.

Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể. Biện pháp đầu tiên là phải xây dựng một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: Chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của mọi người.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp​

Một trong những điều kiện hình thành giá trị mới của văn hoá doanh nghiệp là phải trên một thể trạng văn hoá đủ mạnh. Trong giai đoạn hiện nay, yêu cầu phải đề cao văn hoá trong kinh doanh, xây dựng truyền thống và uy tín của doanh nghiệp là rất cấp bách. Một nền văn hoá doanh nghiệp thể hiện trước hết ở chỗ nó định hướng cho việc kinh doanh đúng pháp luật và tôn trọng chữ "tín"; lợi ích của doanh nghiệp kết hợp hài hoà với lợi ích của cộng đồng, của đất nước; lợi ích của doanh nghiệp thu được trên cơ sở tôn trọng và làm theo cái đúng, cái tốt và cái đẹp.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trước hết là trách nhiệm của những người đứng đầu doanh nghiệp - đội ngũ doanh nhân. Do đó, quan điểm đúng đắn của doanh nghiệp về vai trò của văn hoá doanh nghiệp phải được đặt lên hàng đầu. Trên thương trường, chiến thắng của bất cứ một doanh nghiệp nào không phải ở chỗ có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi việc con người đó tổ chức như thế nào, được dẫn dắt bởi giá trị nào. Điểm xuất phá của các doanh nghiệp khác nhau hầu hết ở sự khác nhau của nền văn hoá. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và gian khổ nên rất cần ở đội ngũ doanh nhân có nhận thức, quan điểm đúng đắn, một niềm tin mạnh liệt và lòng khát khao cháy bỏng. Bất cứ xây dựng cái gì chỉ có tính thuyết phục khi nó phục vụ cho lợi ích chung. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp chính là để phục vụ lợi ích chung của toàn doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển.


Như trên đã phân tích, văn hoá doanh nghiệp là một bộ phận của văn hoá kinh doanh, văn hoá dân tộc nên nó là một hệ thống bao gồm các yếu tố hợp thành như: hệ giá trị, tập quán, thói quen, lối ứng xử, các chuẩn mực có tính truyền thống bền vững và có khả năng lưu truyền qua nhiều thế hệ doanh nhân. Văn hoá doanh nghiệp không chỉ hình thành một cách tự phát mà cần có sự định hướng và quản lý. Chính vì vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp theo chúng tôi cần:

- Xác định cho được những giá trị phù hợp để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ, quan tâm. Những giá trị ấy không bất biến. Trong quá trình phát triển, giá trị ấy vẫn giữ cái cốt lõi và luôn biến đổi phù hợp với yêu cầu của xã hội. Các giá trị mà doanh nghiệp theo đuổi luôn bao hàm nội dung sứ mạng và mục tiêu: Chúng ta là ai? Chúng ta có trách nhiệm như thế nào với doanh nghiệp? Mục đích của chúng ta là gì? Đó là những yêu cầu về phẩm chất, năng lực có tính chuẩn mực mà mỗi thành viên cũng như toàn doanh nghiệp cần phấn đấu vươn tới, bảo vệ, giữ gìn và phát triển. Đồng thời nhanh nhạy với những giá trị mới xuất hiện trong quá trình phát triển và hội nhập. Cụ thể trong thời đại thông tin ngày nay thì sức chú ý là một giá trị mới.

- Xây dựng cho được một hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp như: sự hoàn hảo của công việc; sự rõ ràng về công việc trên cơ sở hài hoà giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ, người nào làm việc gì trước hết phải có trách nhiệm và nghĩa vụ hoàn thành tốt công việc ấy; các tiêu chuẩn kiến thức và kỹ nằng; tinh thần và thái độ; quy trình kiểm soát, phân tích các công việc sao cho những người lãnh đạo có được những quyết định sáng suốt, sát với yêu cầu của thị trường, còn nhân viên có lòng tin và tôn trọng lãnh đạo và biết chính xác việc mình làm hiệu quả như thế nào.

- Xây dựng cơ chế thu thập và xử lý thông tin. Việc làm này rất quan trọng, bởi thông tin là chìa khoá của thành công. Cơ chế nếu được vận hành hoàn hảo sẽ giúp cho doanh nghiệp lựa chọn nguồn thông tin cần thiết phục vụ mục tiêu, có các giải pháp thu thập và xử lý thông tin hiệu quả, đồng thời bảo đảm bí mật kinh doanh. Khi có thông tin cùng với sức sáng tạo của con người qua phân tích, tính toán, nhận định, suy luận sẽ trở thành giá trị giúp cho doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn, sát hợp.

- Xây dựng và thực hiện quy chế dân chủ tại cơ sở, tạo điều kiện để mọi thành viên có cơ hội thực hiện quyền và nghĩa vụ tham gia quản lý quá trình sản xuất - kinh doanh. Đây là một trong những cách tốt nhất để quyết định của người quản lý trở thành chính quyết định của người bị quản lý. Những vấn đề thường làm đau đầu người quản lý như tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu, thời gian, kỷ luật sản xuất, bảo vệ tài sản chung... sẽ được mọi thành viên giải quyết một cách tự giác. Một khi con người được tôn trọng sẽ làm khơi dậy và phát huy trong họ tình yêu doanh nghiệp, tinh thần trách nhiệm với công việc, biết rõ và tận tâm với công việc phát huy mọi năng lực cống hiến cho doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp sẽ đầy ắp không khí cởi mở, sáng dạo và thân thiện là điều kiện thuận lợi cho văn hoá phát triển.

- Xây dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích để cá nhân và doanh nghiệp cùng phát triển. Đây là vấn đề rất khó, bởi vì, lợi ích cá nhân và lợi ích doanh nghiệp không phải bao giờ cũng thống nhất với nhau, nên đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ và hy sinh của lãnh đạo. Lợi ích cá nhân là động lực trực tiếp thôi thúc con người luôn vươn tới. Lợi ích cá nhân nằm trong tổng thể lợi ích chung của cả doanh nghiệp, đồng thời, lợi ích của doanh nghiệp tạo điều kiện cho lợi ích cá nhân được thực hiện. Điều đó đòi hỏi phải xây dựng một cơ chế kích thích và thúc đẩy sao cho mỗi cá nhân hăng hái thực hiện lợi ích của mình lại đồng thời thực hiện mục đích chung của doanh nghiệp, từ đó tạo ra xu hướng vận động chung của cả doanh nghiệp.


Xây dựng văn hoá doanh nghiệp, suy cho cùng là tạo động lực và môi trường hình thành các giá trị mới, phù hợp với yêu cầu hiện tại và tương lai, định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên sao cho phát huy được cao nhất những ưu thế sẵn có của nội lực, đồng thời khơi dậy và nhân lên các nguồn lực mới cho phát triển. Rõ ràng là bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần những động lực vật chất và động lực tinh thần trong quá trình phát triển. Doanh nghiệp phát triển cũng có nghĩa là xã hội phát triển. Trong một doanh nghiệp không phải là những động lực riêng biệt thúc đẩy từng cá nhân mà là cả nền văn hoá doanh nghiệp, thúc đẩy và lôi cuốn tất cả thành viên của doanh nghiệp vào sự nghiệp chung. Về cơ bản, văn hoá doanh nghiệp được biểu hiện ra là những động cơ thúc đẩy người đứng dầu - nhân vật chính của doanh nghiệp. Khi ấy, doanh nghiệp là niềm kiêu hãnh chung của tập thể, nhân tố con người được tổ chức và sử dụng hiệu quả nhất, mang lại chiến thắng cho doanh nghiệp. Thành hay bại của việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp quyết định cơ bản ở vai trò người lãnh đạo: về tầm nhìn, bản lĩnh, phong cách và sự dấn thân.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Văn hóa doanh nghiệp Nhật

Bình luận của Backhand:
(Chú thích: Backhand hiện đang học và làm việc cùng người Nhật)


CÁCH ỨNG XỬ TRONG CÔNG VIỆC VÀ TẬP QUÁN KINH DOANH


Cứ vào tháng tư hàng năm, các công ty lại tiếp nhận nhiều nhân viên mới, sau đó giáo dục họ, tiến hành bước đầu tiên cho việc đào tạo thành nhân viên thật sự của công ty. Hầu hết nhân viên mới vào, vừa tốt nghiệp vào tháng ba năm đó, còn chưa hề có kinh nghiệm. Chính vì thế việc giáo dục nhân viên càng được tiến hành một cách triệt để kèm theo nhiều quy định chặt chẽ, nhất là ở những công ty lớn có truyền thống lâu đời. Tuy nhiên, từng công ty có thể có cách giáo dục riêng mang sắc thái của công ty đó.

Trong nền kinh tế Thị trường, các công ty hoạt động với mục đích sinh lợi và thông qua lợi nhuận thu được đó cống hiến cho toàn xã hội. Để duy trì mặt thống nhất của tổ chức, có ý thức vì mục đích chung và tiến hành hiệu quả các hoạt động kinh doanh, các công ty dù lớn hay nhỏ cũng ban hành rất nhiều quy định cụ thể từ cách quyết định vấn đề, phạm vi trách nhiệm,quyền hạn, cách thực thi cho đến đạo đức của một nhân viên, giờ làm việc, trang phục, cách ứng xử giao tiếp với khách, v.v.

Trong ngành sản xuất, vì phương pháp quản lý chất lượng là yếu tố quyết định uy tín đối với khách hàng nên nó được quy định đến từng chi tiết về tiêu chuẩn. Đương nhiên theo thời gian và sự thay đổi môi trường như khi phát triển ra nước ngoài chẳng hạn, cần có sự điều chỉnh cho phù hợp nhưng phương phap kinh doanh và sản xuất là vốn kinh nghiệm và trí tuệ quý báo được đúc kết qua quá trình lịch sử ở từng công ty.

Trong thời gian thực tập ở bộ phận chuyên trách, nhân viên mới vào được giáo dục ý tưởng và phương châm của công ty, đồng thời được chỉ bảo những quy định đối với một nhân viên. Sau thời kỳ sinh viên tự do, đây là giai đoạn giúp họ làm quen và có nhận thức mới như một thành viên của tổ chức theo chiều dọc trong công ty.

Giữ đúng hẹn

Nhân viên công ty luôn được yêu cầu phải giữ đúng hẹn, tuyệt đối không để khách chờ. Việc đến trước giờ hẹn ít nhất 5 phút được coi là ý thức cơ bản đối với người đã đi làm. Có lẽ vì lý do này mà có người cố tình vặn nhanh đồng hồ đeo tay của mình khoảng 3 hay 5 phút.

Hẹn qua điện thoại trước khi đến thăm một công ty được coi là phép lịch sự. Nếu vì lý do gì đó không thể đến đúng giờ hẹn thì phải gọi điện thoại trước.

Tất nhiên, việc đến công ty đúng giờ là một nguyên tắc. Các nhân viên sợ bị coi là người không nghiêm túc về thời gian nên nhiều khi thậm chí phải chạy cho kịp giờ làm việc.

Giao hàng cho khách theo đúng thời gian quy định cũng là một nguyên tắc bất di bất dịch. Công ty nào không kịp giao hàng đúng ngày quy định thì sẽ gây trở ngại cho khách hàng, đánh mất sự tín nhiệm và sẽ khó nhận được các đơn đặt hàng tiếp theo. Vì vậy, các công ty Nhật phải tìm cách khắc phục tất cả mọi khó khăn để giữ đúng hẹn.

Coi trọng hình thức

Sự coi trọng hình thức đượcxem là một đặc điểm thể hiện văn hoá Nhật Bản. Chú ý đến hình thức bên ngoài là phép lịch sự thể hiện việc giữ gìn phẩm chất con người và đương nhiên được coi trọng trong môi trường kinh doanh. Trang phục yêu cầu có phần khác nhau tuỳ theo từng ngành và từng loại công việc nhưng thường thì những người làm công việc giao dịch cần phải đặc biệt lưu ý. Việc gây ấn tượng gọn gàng và cảm giác sạch sẽ bằng trang phục phù hợp với hoàn cảnh công việc được cho là có ảnh hưởng quan trọng đến uy tín của cá nhân và sau đó là uy tín của công ty.

Trong giáo dục và đào tạo nhân viên, không ít công ty, ngay cả công ty không thuộc ngành dịch vụ còn hướng dẫn chi tiết từ trang phục đến cả cách để đầu tóc, móng tay.

Một đặc điểm của xã hội Nhật Bản là việc sử dụng phổ biến com-lê và cà vạt. Ngay cả đến những người lao động không làm việc trong văn phòng hay kinh doanh cũng mặc com-lê, thắt cà vạt đi làm. Sau khi đến chỗ làm, họ thay trang phục, mặc quần áo lao động và khi công việc kết thúc, họ lại mặc com-lê trở về nhà.

Tuy vậy, hiện nay ở một số công ty và cơ quan hành chính địa phương có đưa vào chế độ được phép mặc quần áo thải mái hơn bình thường đến nơi làm việc vào một gày quy định trong tuần gọi là “ngày ăn mặc tuỳ ý” hay “ngày không thắt cà vạt”. Ngay cả ở những gian hàng quần áo đàn ông trong cửa hàng bách hoá cũng có bày bán “trang phục thứ sáu” phục vụ cho những nhân viên cao tuổi vốn không quen mặc thường phục tại nơi làm việc.

Cách làm của người Nhật là “xuất phát từ hình thức”, có nghĩa là [bắt đầu từ việc hoàn thiện hình thức sau đó tiếp tục cụ thể hoá dần nội dung. Người Nhậ “cất” công việc trong ngăn kéo cho đến khi đạt được hình thức ở mức mong muốn mới tiến hành, có lẽ vì thế mà có ý kiến đánh giá người Nhật ứng phó chậm. Nhưng thực ra có khi bên trong công việc đang được tiến hành từng bước . Trước một cuộc họp, bản tóm tắt về nội dung cuộc họp phải được phát. Đọc trước bản tóm tắt, nắm bắt nội dung chính của cuộc họp và chuẩn bị ý kiến của mình được coi là việc làm không chỉ cho người phát biểu mà cho tất cả mọi người tham gia.

Sự coi trọng hình thức không chỉ được thể hiện qua các tài liệu giấy tờ như văn thư, sổ kế toán của công ty mà nhiều yếu tố khác cũng được thiết lập dưới những hình thức thống nhất.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Văn hóa doanh nghiệp Nhật

Bình luận của Backhand:


Người Nhật rất lịch sự và rất coi trọng lễ nghi trong khi giao tiếp. Khi chưa biết rõ nhau, họ thường gọi nhau bằng họ, tên thật chỉ được dùng khi đã có một mối quan hệ thân thiết. Các mối quan hệ trên dưới (senpai và kouhai) bên ngoài xã hội cũng được phân biệt rất rõ ràng. Trong trường học, những học sinh lớp dưới thường phải vâng lời những học sinh lớp trên, thậm chí đôi khi còn bị bắt nạt nữa. Còn ở công ty, cấp dưới tuyệt đối phải vâng lệnh cấp trên. Cấp trên thậm chí có quyền mắng chửi thậm tệ cấp dưới. Tuy nhiên họ làm như vậy cũng chỉ vì công việc. Người Nhật thường coi trọng công việc là trên hết, thứ đến mới là gia đình. Họ coi trọng tính cộng đồng, tập thể hơn là cá nhân. Chẳng hạn như khi phải lựa chọn giữa một buổi họp quyết định của công ty và một bên là người thân đang bị bệnh nặng, người Nhật chắc chắn sẽ chọn điều thứ nhất.

Còn đoạn này là mình tìm được:

"Tôi cũng đã experienced đôi chút về Nhật bản và cách ứng xử của họ có điều tôi không thích lắm kiểu quan hệ trên dưới của họ. Nhất là kiểu quan hệ "Tiền bối-Hậu bối". Đã đành là người dưới cần tôn trọng người trên nhưng tôi nghĩ thì người trên cũng cần phải tôn trọng người dưới. Nếu vào một công ty Nhật bản, bạn sẽ thấy ngay giám đốc cứ như một ông vua con, muốn làm gì cũng được và nhân viên cứ cúi đầu nghe lệnh. Thực sự một điều rất dở trong 1 công ty hay một cơ quan của Nhật là họ hầu như chú trọng đến việc chăm chỉ, làm sao chứng minh cho sếp thấy là mình luôn là người chăm chỉ làm việc hơn là quan tâm đến hiệu suất, kết quả công việc. Tôi đã chứng kiến việc có những chú Nhật chỉ ngồi giả vờ làm việc khi sếp đi qua. Trong công ty những người già và những người vào trước luôn được ưu ái hơn dù cho họ có dốt hơn hay kém hơn những người mới vào. Nhân viên thì luôn sợ sếp như sợ cọp...)

Điều này có lẽ là một trong những hạn chế khả năng sáng tạo và năng động trong công việc của người Nhật chăng? Không biết có phải bắt nguồn từ chế độ quân chủ phong kiến quá nặng của Nhật không nữa?
Tôi không dám phê phán vì đó là văn hoá của mỗi dân tộc mà chỉ nói ý kiến cá nhân. Trong một chừng mực nào đó thì việc cần cù chăm chỉ và kỷ luật của người Nhật rất có tác dụng. Tuy nhiên cái gì thái quá cũng không hay, và riêng tôi thì thực sự không thích cách làm việc và quan hệ kiểu "Trên Dưới" hơi thái quá của người Nhật."

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Văn hóa doanh nghiệp Nhật

Bình luận của Strategist:


Bàn về văn hóa doanh nghiệp Nhật

1. Tuyển dụng và đối xử với các nhân viên

Có thể thấy, khác với các công ty Âu Mỹ, các công ty Nhật tuyển nhân viên tương đối khắt khe nhưng cũng không dễ dàng sa thải họ. Tuy thái độ làm việc cần mẫn, tác phong đúng giờ, chỉnh chu, ngăn nắp...vẫn còn rất quan trọng nhưng yếu tố quyết định đánh giá năng lực nhân viên hiện nay đã chuyển sang năng lực, hiệu quả làm việc của nhân viên đó. Những nhân viên làm việc hiệu quả, khả năng quản lí bao quát công việc tốt sẽ được cất nhắc lên những vị trí cao hơn không phụ thuộc thâm niên công tác nhiều hay ít.
Một khía cạnh khác đó là các công ty Nhật vẫn chưa tin tưởng lắm vào người bản xứ, bằng chứng là như ở công ty tôi Sumitomo Corp, mỗi mảng hoạt động đều có một người Nhật phụ trách, chỉ có một duy nhất GM là người Việt. Mặc dầu vậy, vấn đề trên cũng có thể được giải thích theo góc độ các công ty Nhật thường có mối quan hệ kinh doanh rất thân thiết với nhau nhưng không phải người Nhật ở công ty nào trừ các công ty thương mại cũng giỏi tiếng Anh. Vì thế, nếu các nhân viên không biết tiếng Nhật thì rất khó lên vị trí cao nhất do phải giao tiếp, chăm sóc khách hàng bằng tiếng Nhật và khó có thể hòa nhập hoàn toàn với giới doanh nhân Nhật. Tôi nhớ có một GM ở văn phòng tôi đã từng nói: "Nếu mày không biết tiếng Nhật thì dù có làm việc tốt đến mấy những khách hàng người Nhật cũng không thể đánh giá đúng và chính xác hoàn toàn về mày được"

2. Quan hệ trên dưới

Đúng là các công ty Nhật rất coi trọng quan hệ trên dưới nhưng thường khắt khe hơn về phía các nhân viên người Nhật. Cũng đúng thôi bởi nó sẽ ảnh hưởng tới nhận xét của các cấp trên đối với cấp dưới khi hết nhiệm kì về HQ mà đây là yếu tố tương đối quan trọng trong việc quyết định vị trí, nơi làm việc tiếp theo và mức lương. Đối với các nhân viên Việt Nam, không bao giờ có chuyện quát tháo ít nhất là công ty tôi.Ở các công ty SX có thể có hiện tượng này.

3. Lễ nghi-hình thức

Người Nhật rất trau chuốt về mặt hình thức như trang phục, bộ mặt công ty... khi tiếp xúc với khách hàng hoặc khi có đoàn VIP sang. Đợt vừa rồi, văn phòng Sumi Hanoi được chủ tịch tập đoàn sang thăm và thế là cả công ty được dịp "náo loạn", các nhân viên yêu cầu dọn dẹp chỗ làm việc, chuẩn bị sẵn trang phục làm việc...

4. Teamwork

Có thể nói, nghệ thuật teamwork của Nhật đã đạt đến trình độ cao. Những người trong cùng nhóm bao giờ cũng phải thường xuyên cập nhật thông tin phía mình cho các thành viên khác trong nhóm. Khi cần thiết, các cuộc họp sẽ được tổ chức để đánh giá tiến độ, những vấn đề còn vướng mắc. Tính teamwork được thể hiện cao hơn ở dạng các network. Các công ty Nhật thường có nhiều chi nhánh ở nhiều nước trên thế giới, vì thế khi cần tìm hiểu các thông tin cần thiết phục vụ cho công việc là rất thuận lợi.


Cuối cùng, một bạn nào đó nói làm việc cho các công ty Nhật vất vả và lương thấp. Tuy nhiên, theo tôi trải qua một quá trình làm việc 3-4 năm những kĩ năng kinh doanh, quản lí bạn học được, các mối quan hệ, kênh thông tin bạn có được sẽ là rất nhiều. Đó là tài sản quí nhất cho việc kinh doanh độc lập hoặc chuyển sang các công ty khác.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Văn hóa doanh nghiệp Nhật

Làm việc với người Nhật

Nhật bản hiện đang là một trong những quốc gia đang dẫn đầu thế giới về kinh tế, KHKT, điều kiện sống, ... Vì vậy bất cứ một nhà Xuất khẩu nào cũng muốn tìm được một đối tác Nhật bản để bán hàng hoá của mình. Tìm được một đối tác Nhật đã khó, giữ được đối tác đó còn khó hơn. Khi làm việc với họ chúng ta luôn phải cẩn trọng từng ly từng tí trong mọi tình huống. Sau đây mình xin post vài đều nên tránh khi làm việc với người Nhật:

- KHÔNG GIỮ ĐÚNG LỜI HỨA. Nếu bạn định hứa với họ là sáng hôm sau sẽ mail báo giá của sản phẩm của công ty bạn cho họ thì nên cân nhắc thận trọng xem bạn có đủ thời gian để làm việc đó không vì họ chắc chắn sẽ chờ mail của bạn trong sáng hôm sau. Nếu như sang hôm sau họ không nhận được thông tin nào từ bạn thì bạn đã mất 50% sự tín nhiệm của họ.

- NÓI HAI LỜI. Kiểm tra thật kỹ các thông tin mà bạn sẽ chuyển cho họ, tuyệt đối tránh tình trạng thông tin đã chuyển đi rồi mà bạn lại phải chuyển một thông tin khác để đính chính.
Thật sự thì làm việc với bất cứ ai cũng cần phải giữ uy tín. Nhưng làm việc với người Nhật thì bạn cần phải quan tâm đến vấn đề này gấp nhiều lần.

- Nếu tiếng Nhật của bạn có giới hạn thì nên chuẩn bị kỹ trước những gì bạn sẽ nói. Như là sắp vào phòng thi vậy. Và hãy nói chậm nếu bạn chưa trôi chảy, người ta sẽ trách bạn nói sai khi bạn nói nhanh và nói không rõ, nhưng không ai trách bạn nói chậm cả.

- Họ sẽ đánh giá bạn rất cao nếu bạn hiểu rỏ về văn hoá đất nước của họ sâu sắc. Nhưng đừng bình phẩm về đất nước họ. Không cần khen hay chê gì cả. Họ hiểu đất nước của họ hơn bạn nhiều.

- Người Nhật khi tiếp xúc với chúng ta thường rất vui vẻ, thoải mái, ngay cả khi đang bàn việc. Nhưng tôi khuyên bạn chớ lạm dụng nhiều quá sự vui vẻ đó của họ. Bạn có thể pha trò vài câu trong khi bàn việc, nhưng đừng để câu chuyện đi ra khỏi công việc quá xa.

- Nếu bạn không hiểu chắc chắn, chính xác, rõ ràng câu thành ngữ đó thì tuyệt đối không nên dùng. Con dao 2 lưỡi đấy.

- Khi bạn còn đi học, bạn có thể ăn mặc hơi lôi thôi, balô, giày vải, tóc dài như con gái... Những phong cách đó có thể rất giống với các SV Nhật đang học tại VN, hoặc giống với các anh chàng Nhật balô ngoài đường. Nhưng tôi đảm bảo 100% với bạn rằng bạn sẽ chẳng gây được 1 chút ấn tượng nào đâu với đối tác hoặc xếp của bạn khi bạn đi làm trong bộ dạng đó.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Văn hóa doanh nghiệp Nhật

Sau đây là một số ý kiến của các chuyên gia nghiên cứu về Nhật Bản.


Theo các chuyên gia về Nhật Bản, khi kinh doanh với người Nhật, các doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý tới 14 điểm sau đây:

1/ Đặc điểm nổi bật khi làm việc với các doanh nhân Nhật Bản là giữ chữ tín, giữ lời hứa dù là về những việc nhỏ nhất; đặc biệt coi trọng ấn tượng trong buổi gặp mặt đầu tiên hay trong đợt giao dịch đầu tiên.


Khi ta không thực hiện được lời hứa thì việc đầu tiên là phải xin lỗi cho dù vì bất kỳ lý do gì. Việc giải thích lý do phải được thực hiện hết sức khéo léo và vào những thời điểm phù hợp.


2/ Trao đổi thông tin, đàm phán rất lâu và kỹ, làm việc rất máy móc. Cho dù bạn là công ty thương mại đơn thuần, trong đại đa số trường hợp, khách hàng Nhật Bản vẫn yêu cầu bạn đưa đến tận nơi sản xuất để tận mắt chứng kiến tổ chức, năng lực sản xuất của bạn hay của đối tác sản xuất hàng cho bạn.


Nhưng khi bắt đầu vào giao dịch chính thức thì các công ty Nhật Bản lại nổi tiếng là ổn định và trung thành với bạn hàng.


3/ Thời gian đặt hàng thử, số lượng nhỏ kéo dài rất lâu. Nhiều khi, sau vài đơn hàng đầu tiên với số lượng ít, doanh nghiệp phía Việt Nam không đủ kiên trì để tiếp tục nên đã không nhiệt tình trong giao tiếp kinh doanh, dẫn đến mất khách hàng tốt trong tương lai.


4/ Việc tham gia hội chợ thương mại tại Nhật Bản là rất quan trọng, nó không chỉ giúp tìm kiếm khách hàng mới mà còn khẳng định tính thường xuyên, ổn định trong kinh doanh với khách hàng cũ.


Tuy nhiên, việc tham gia hội chợ tại Nhật Bản rất tốn kém và những mẫu mã hàng hóa chọn để trưng bày nên có sự trao đổi và thống nhất trước với những khách hàng truyền thống của mình để tránh tình trạng vi phạm cam kết về mẫu, mã trước đó.


5/ Khi giới thiệu hay bán hàng tại gian hàng, người phụ trách bán hàng không được ăn, uống trước mặt khách hàng cho dù phía trước gian hàng chỉ thấy có khách đi qua, lại. Phải luôn đứng, tươi cười mời chào khách với thái độ thật niềm nở và cám ơn cho dù khách đó chỉ nhìn và gian hàng của ta rồi lại đi luôn.


6/ Người Nhật rất coi trọng việc gặp mặt trước khi bàn bạc việc hợp tác và rất chu đáo trong việc chăm sóc khách hàng. Việc mời ăn, đón, tiễn sân bay (đặc biệt là nếu vào được tận trong máy bay để đón thì sẽ gây được ấn tượng đặc biệt với bạn). Trong giao dịch thương mại, vấn đề quan hệ cá nhân là vô cùng quan trọng. Chú ý, trong bữa ăn mời khách, ta nên chủ động tiếp đồ uống cho cho khách, cố gắng làm sao để khách không bao giờ phải tự rót rượu cho mình trong suốt bữa ăn.


7/ Văn hóa trao danh thiếp: Nhật Bản là một trong những nước hay sử dụng danh thiếp nhất thế giới. Việc không có hay hết danh thiếp khi giao dịch không bao giờ để lại ấn tượng tốt với khách hàng.


8/ Trực công ty: Người Nhật sẽ cảm thấy rất bất ổn về đối tác khi họ gọi điện đến công ty mà không thấy có người trả lời máy điện thoại hoặc trả lời không đúng mực.


9/ Rất thích khi đối tác sử dụng được tiếng Nhật vì họ cảm thấy gần gũi hơn. Hơn nữa ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ, số người nói được tiếng Anh rất ít.


10/ Người Nhật Bản rất coi trọng giờ hẹn. Vì vậy, khi đi làm việc với khách Nhật, ta phải chủ động lựa chọn phương tiện hợp lý và thời gian đảm bảo tránh bị muộn vì lý do tắc đường.


11/ Sau khi đàm phán hay thống nhất vấn đề gì đó dù là không quan trọng lắm cũng cần phải làm bản tóm tắt nội dung đã thống nhất gửi lại cho đối tác.


12/ Chú ý tặng quà khách vào một số dịp lễ của Nhật như dịp Ô Bôn (tháng 7), dịp này nên gửi đồ ăn; dịp cuối năm dương lịch nên tặng đồ uống.


13/ Gửi thiếp chúc mừng nhân dịp ngày thành lập công ty; gửi thiếp chúc mừng Giáng sinh và năm mới (lưu ý thiếp chúc mừng phải được gửi tới tay đối tác trước ngày Giáng sinh, tốt nhất là vào khoảng nửa đầu tháng 12).


14/ Hàng hóa, cho dù bất kỳ loại gì cũng phải có hình thức đẹp, sạch sẽ. Bao bì sản phẩm phải rất cẩn thận đúng tiêu chuẩn, hình thức đẹp, kích thước hợp tạo được sự lôi cuốn và tiện dụng cho người sử dụng. So với các thị trường khác, tại Nhật Bản đối với một số mặt hàng như hàng quà tặng, chi phí cho bao bì chiếm tỷ trọng cao hơn trong giá thành sản phẩm.

 

[Nguyễn Hoài Nghĩa (HanoiYeu)]

Quản Trị Kinh Doanh! Đoàn Trang.

360 Degree Feedback là gì?
Tác giả:Hà Thắng

Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và lãnh đạo) bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…), nói chung là bất cứ ai đáng tin cậy và biết rõ về công việc của cá nhân đó đều có thể tham gia vào quá trình đánh giá này.


Việc tập hợp thông tin từ những người có ảnh hưởng đến hoạt động chung của công ty làm cho “phương pháp 360 độ” trở thành một công cụ đáng tin cậy. Với tư cách một nhà quản lý trong công ty, bản thân người được đánh giá cũng có thể được đề nghị tự cho điểm chính mình về lối hành xử và những phẩm chất nghề nghiệp. Những “bản tự kiểm” này về sau có thể được sử dụng vào mục đích điều chỉnh hành vi hay thiết lập kế hoạch phát triển cho cá nhân đó.

Phương pháp đánh giá này có thể được sử dụng để giải quyết hàng loạt vấn đề, nhưng trước hết là những vấn đề liên quan đến con người, bởi nó cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại công ty. Tuy nhiên, ở đây có một lưu ý nhỏ: không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên cụ thể tại vị trí mới trong tương lai. Trong trường hợp đó, lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của anh ta.

Bảng câu hỏi bao gồm những gì?

Bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp phản hồi 360 độ không chỉ để dành cho các chuyên gia cao cấp đánh giá và cho điểm nhân viên dưới quyền, mà chủ yếu là nó nhắm đến việc làm rõ mỗi mục nêu lên trong đó có ý nghĩa gì, nếu không, các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau có thể sẽ diễn giải thang điểm đó theo những cách khác nhau.

Ví dụ, nếu trong bảng câu hỏi viết đại loại rằng: “Hãy đánh giá năng lực lãnh đạo của anh/chị A theo thang điểm từ 1 đến 5”, thì đối với một nhân viên bình thường, thang điểm này sẽ không khác biệt nhiều lắm so với cách chấm điểm trong trường học với điểm 10 là xuất sắc. Thế nhưng ý nghĩa của điểm số, theo quan điểm của mỗi người, lại có thể không đồng nhất với ý nghĩa mà họ đặt ra cho việc đánh giá.

Nhiều công ty sử dụng thang điểm 5 để đánh giá những phẩm chất chuyên môn của nhân viên như sau:

5 – trình độ chuyên môn đạt mức độ cao, thể hiện được trong những điều kiện cực kỳ phức tạp và khó khăn, phát triển và nâng cao tay nghề, đồng thời trợ giúp và đào tạo những nhân viên khác.

4 – có kinh nghiệm làm việc, thể hiện được khả năng trong những điều kiện phức tạp vừa phải.

3 – kinh nghiệm ở mức cơ sở, thể hiện được khả năng trong phần lớn các tình huống thông thường.

2 – mức độ phát triển còn kém, đôi khi khả năng được bộc lộ và nhân viên cũng nhận thức được tầm quan trọng của những năng lực đó và cố gắng phát triển nó.

1 – hoàn toàn không có khả năng lãnh đạo.

Ngoài ra, khi đề nghị đánh giá một người nào đó trong công ty, ban lãnh đạo có thể tìm hiểu về việc anh ta gây thiện cảm với mọi người ra sao và anh ta thu xếp các mối quan hệ với đồng nghiệp thế nào. Nói cách khác, lãnh đạo công ty sẽ có cơ hội xem xét tính bền vững của tập thể thông qua việc đánh giá một nhân viên đơn lẻ.

Những bảng câu hỏi sử dụng để đánh giá tính sáng tạo cũng không thể nói chung chung: “Hãy đánh giá mức độ sáng tạo của anh/chị A theo thang điểm:

5 – cao.
4 – khá.
3 – trung bình.
2 – dưới trung bình.
1 – kém.

Trước khi đề nghị mọi người đánh giá khả năng sáng tạo của nhân viên, lãnh đạo công ty cần làm rõ những yêu cầu ẩn chứa trong khái niệm này, cũng như sự thể hiện nào của tính sáng tạo không được tính đến ở đây, nghĩa là việc đánh giá không thể là đánh giá chung chung, mà là đánh giá con người, sự việc trong bối cảnh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu tổ chức khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo, thì phần câu hỏi dành cho mục này phải được viết như sau: “Hãy đánh dấu những mục thể hiện chính xác nhất phong cách của anh/chị A tại nơi làm việc:

- Không bao giờ đưa ra ý kiến mới hay phản đối, phủ nhận đề nghị của người khác.

- Trong công việc luôn cố gắng thực hiện nhiệm vụ theo những cách làm đã được kiểm chứng, thận trọng đối với các ý tưởng mới, chỉ thực hành phương pháp mới dưới áp lực của cấp trên.

- Sẵn sàng hưởng ứng các đề nghị của lãnh đạo về việc tìm tòi phương pháp làm việc mới hay công nghệ mới.

- Chủ động đề xuất những sáng kiến mới.
- Luôn đầy ắp những ý tưởng sáng tạo, tranh thủ từng cơ hội để thực thi các giải pháp mới.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất thái độ của anh/chị A đối với những ý tưởng và giải pháp mới”.

Nếu điều công ty bạn quan tâm không phải là tính sáng tạo của nhân viên, mà là những kết quả tích cực mà sự sáng tạo đem lại cho công ty, thì câu hỏi trong phần này phải được viết là: “Hãy đánh dấu những điểm thể hiện rõ nhất thái độ của anh/chị A trong công việc:

- Không đưa ra sáng kiến gì hoặc những đề xuất đưa ra thường ảnh hưởng xấu đến công việc chung.

- Ý tưởng của anh/chị A đôi khi cho phép giảm bớt một số chi phí.

- Những đề nghị của anh/chị A luôn là sự tối ưu hóa quá trình sản xuất, công nghệ và kinh doanh.

- Cách giải quyết vấn đề của anh/chị A giúp nâng cao tính hiệu quả của mọi hoạt động trong công ty.
- Sáng kiến của anh/chị A làm cho công việc kinh doanh phát triển thấy rõ.

Hãy nêu lên một ví dụ cụ thể mà bạn cho rằng thể hiện đầy đủ nhất sự đóng góp của anh/chị A vào hoạt động chung của công ty”.

Dù trong trường hợp nào thì điều quan trọng là bảng câu hỏi sử dụng trong phương pháp đánh giá này vẫn phải được xây dựng trên cơ sở những hệ thống tiêu chuẩn tổng hợp nhất định của công ty, bởi vì như vậy thì những thông tin thu thập được mới có thể sử dụng để so sánh với các số liệu, dữ liệu sẵn có.

Một lưu ý nữa là bảng câu hỏi không nên chỉ bao gồm toàn những điểm số, mà cần phải có các chỉ dẫn về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ra dẫn chứng. Lý tưởng nhất là bảng câu hỏi có thể thu về những thông tin có giá trị mà sau đó hệ thống tự động đưa về được dạng số. Như vậy, kết quả là chúng ta có thể nhận được hai dạng thông tin – chất lượng và số lượng. Dạng thứ nhất – chất lượng – cho phép miêu tả cách nhân viên thể hiện mình trong công việc, còn dạng thứ hai – số lượng – đem lại cơ hội so sánh nhân viên này với nhân viên khác.


Các dạng thường gặp của bảng câu hỏi

Mỗi hình thức đánh giá phụ thuộc trước hết vào mục tiêu của ban lãnh đạo. Khi mục tiêu của “phương pháp 360 độ” là tập hợp các thông tin dạng chất lượng về một nhóm nhỏ nhân viên (dưới 100 người), thì bảng câu hỏi có thể in trên giấy hoặc để dưới dạng điện tử. Các bảng câu hỏi được phân phát cho mọi người điền vào các ô cần thiết, sau đó thu trở lại và được người có thẩm quyền tổng kết. Trong thời gian đó, người được đánh giá có thể trò chuyện với các chuyên viên về kết quả đánh giá cuối cùng. Nếu sử dụng phương pháp này để đánh giá một số lượng lớn nhân viên, thì quá trình tiến hành được tự động hóa hoàn toàn với sự trợ giúp của những hệ thống riêng biệt và kết quả cũng thường ở dạng điện tử. Khi đó, nhân viên không có cơ hội biết trước các kết quả thu được. Dạng câu hỏi điện tử này thường được áp dụng khi các công ty cần thu thập số liệu để so sánh các nhân viên với nhau theo một vài tiêu chí nhất định (ví dụ trong trường hợp cần lập các nhóm để huấn luyện).

Thông tin phản hồi

Giai đoạn cuối cùng của hoạt động đánh giá là đảm bảo thông tin phản hồi (dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử). Điều quan trọng ở đây là làm sao để người vừa bị “mổ xẻ” trong cuộc điều tra rộng rãi đó biết được các kết quả của nó. Bên cạnh đó, anh ta cần phải hình dung rõ ràng về việc những kết quả của cuộc đánh giá sẽ được sử dụng vào mục đích gì, cũng như sử dụng như thế nào. Sau khi tổng kết cuộc đánh giá, các kết quả của nó cần được so sánh với kết quả của các cuộc thăm dò trước đó, rút ra kết luận để trình lên lãnh đạo và đảm bảo để các kết quả này được sử dụng trong tương lai, ví dụ trong trường hợp tổ chức cơ cấu nhân sự của công ty.

Những điều cần tránh khi áp dụng phương pháp đánh giá “Phản hồi 360 độ”

Phương pháp đánh giá nhân viên “360 độ” này rất tiện lợi và dễ dàng thực hiện đối với bất cứ công ty hay tổ chức nào nhờ việc sử dụng các công nghệ tiên tiến. Đáng tiếc rằng chính điều này lại đồng nghĩa với việc quá trình đánh giá dần dần trở thành động cơ để cải tiến công nghệ, chứ không phải để nâng cao những đòi hỏi về con người của công ty và không phải những yêu cầu của con người trong việc phát triển và đào tạo. Trước khi áp dụng một hình thức đánh giá nào đó của “phương pháp 360 độ”, bạn hãy đảm bảo rằng hình thức bạn lựa chọn hướng trực tiếp đến các mục tiêu phát triển, chứ không phải chỉ để nghiên cứu.

Rác thông tin: Máy tính cho phép bạn thu thập một lượng thông tin khổng lồ chỉ trong một thời gian ngắn, nhưng bạn lại không thể đưa ra một kết luận nào trên cơ sở những thông tin đó. Vì thế bạn hãy xác định đâu là những thông tin bạn cần thu thập trước khi bắt tay vào việc đánh giá nhân viên. Khi đó bạn có thể tập trung vào những mục tiêu của mình, chứ không phải vào lượng thông tin thu được.

Dấu vết trên giấy mực: Bạn cũng có thể tiến hành đánh giá nhân viên bằng các bảng câu hỏi được in trên giấy. Thoạt nhìn qua thì cách làm này có vẻ như khá tiết kiệm, thế nhưng nó lại có thể rất tốn kém, chưa kể đến việc các thông tin cá nhân về người được đánh giá có thể được nhiều người biết. Do đó bạn cần tính toán kỹ các chi phí in ấn và lượng giấy cần thiết trước khi chọn cách làm này.

Những kẻ ba hoa:Phương pháp phản hồi 360 độ tạo ra một cơ hội tuyệt vời để mọi người nói ra hết tâm tư, cảm nhận chủ quan của mình đối với người được đánh giá. Bạn nên đặc biệt để ý những người đưa ra câu trả lời dài dòng với nhiều lý lẽ, nhận xét về cá nhân con người, trong khi lại bỏ qua những ý chính của câu hỏi. Đừng quên rằng bạn chỉ cần những thông tin liên quan đến tổ chức và công ty bạn, vì thế bạn hãy phác thảo sơ bộ đâu là những điều bạn đang cần tìm.

Chính sách: Phản hồi 360 độ là công cụ khá hiệu quả đối với việc phát triển con người, tuy nhiên đôi khi nó có thể gây tác động ngược lại, thậm chí là những ảnh hưởng tiêu cực mang tính chất phá hủy. Bạn hãy đảm bảo rằng tất cả những nhân viên tham gia vào hoạt động đánh giá này đều thông suốt các nguyên tắc tiến hành và ứng dụng của phương pháp này, đồng thời bạn nên lưu ý đến việc tiếp cận nguồn thông tin của nhân viên các cấp và ai là người được phép truy cập những thông tin nào.

Thông tin đứt quãng: Thông tin và giao tiếp có tầm quan trọng sống còn đối với thành công của chương trình đánh giá này. Tất cả mọi thành viên tham gia đều phải được biết điều gì sẽ xảy ra sau khi có kết luận đánh giá cuối cùng theo phương pháp 360 độ. Nhưng mọi việc không chỉ dừng lại ở đây. Bất cứ thành viên nào cũng phải hiểu được vai trò của anh ta là gì và những mục tiêu của anh ta hòa hợp ra sao với những mục tiêu chung của cuộc đánh giá.

Thông tin phản hồi không chính xác: Thông tin phản hồi không chỉ đơn thuần là công bố bản tổng kết, mà mọi người phải được giải thích để thấu hiểu ý nghĩa của các thông tin đó, cũng như hiểu được ý nghĩa của những thay đổi cần tiến hành để nâng cao hiệu quả công việc.

Vấn đề quan trọng tiếp theo: Thông tin phản hồi có thể chỉ là một quá trình ngắn gọn và nhẹ nhàng. Nhưng tiếc thay điều này lại thường làm cho việc đánh giá được coi như một nhiệm vụ mà bạn buộc phải hoàn thành. Để có thể thay đổi hay điều chỉnh một vài thái độ, hành vi của nhân viên, bạn cần có thời gian xem xét kỹ lưỡng các thông tin nhận được trong thời gian tiến hành đánh giá, đồng thời cần ủng hộ những người trực tiếp thực hiện việc này.

Tài liệu: Thời điểm nhạy cảm nhất chính là lúc lựa chọn câu hỏi để đưa vào bảng đánh giá. Có vô số các bảng mẫu điều tra để bạn tham khảo, nhưng chỉ có một hoặc hai trong số đó phù hợp với công ty bạn. Bạn cũng có thể tự soạn thảo bảng câu hỏi cho riêng mình. Bạn thử nghĩ xem phải cần bao nhiêu nguồn thông tin và dữ liệu hỗ trợ để lập ra chỉnh sửa các câu hỏi. Bạn đừng quên rằng câu hỏi kém cỏi sẽ chỉ đưa đến câu trả lời tồi tệ và trở thành nguyên nhân của những hành vi tiêu cực trong công ty.

Chìa khóa thành công: Tham gia vào quá trình đánh giá theo phương pháp phản hồi 360 độ là một việc quan trọng và hết sức nghiêm túc. Mỗi thông tin thu về đều có thể làm thay đổi hành vi của người được đánh giá. Tuy nhiên, nếu quá trình thu thập thông tin phản hồi kéo dài quá lâu, thì mọi người có thể sẽ không còn hứng thú đối với việc đánh giá này, trừ một người duy nhất là chính người được đánh giá. Do đó, bạn hãy cố gắng kiểm soát thời gian của toàn bộ quá trình này.

Để tham khảo về đề tài này, bạn có thể click vào đây:

http://www.360-degreefeedback.com (Tổng hợp từ Hr-zone và Kdelo)

Chào Thân ái & Quyết thắng!

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

John Naisbitt

Những xu hướng lớn ở Châu Á​

Điều tối quan trọng đang xảy ra trên thế giới ngày nay là sự hiện đại hoá châu Á, chẳng những đối với người Á châu mà còn cho cả thế giới nữa. Sự hiện đại hoá này sẽ làm thay đổi mọi thứ.


Trong quyển Những xu hướng lớn ở Châu Á (Megatrends Asia) có tám chương viết về tám sự chuyển dịch lớn ở châu Á. Và sự chuyển dịch đầu tiên là sự chuyển dịch từ nhà nước quốc gia sang mạng nối kết. Dĩ nhiên mọi người trong chúng ta đều nghĩ rằng chúng ta xa rời dần khái niệm về nhà nước quốc gia nhưng điều quan trọng là hiện giờ châu Á đang chuyển từ một khu vực phụ thuộc Nhật sang phụ thuộc người Hoa ở hải ngoại. Một mạng lưới 57 triệu người Hoa sống ở hải ngoại, trong đó 54 triệu đang ở ngay châu Á. Họ là những nhà kinh doanh độc lập và những gia đình doanh nghiệp. Mỗi gia đình là một mạng công ty và xí nghiệp và nhiều mạng có thể nối kết với nhau. Họ hoạt động với nhau trong mạng nhưng đồng thời cũng theo tính cách cá nhân và là những đơn vị kinh doanh rất hiểu quả.

Trong quyển Sự nghịch lý toàn cầu (Global Paradox) tôi nói hệ thống càng lớn bao nhiêu thì các bộ phận càng phải hữu hiệu bấy nhiêu và những bộ phận có hiệu quả cao nhất đều tự trị. Giống như mạng Internet. Trên mạng Internet có khoảng 30.000 mạng nối kết lại với nhau thành một mạng lớn, nhưng lý do khiến mạng Internet có thể lớn đến như vậy là vì nó hoàn toàn tản quyền tới từng cá thể. Thực tế, có khoảng 50 triệu bộ phận tự trị và đang trên đường phát triển thành cả tỉ phần. Và chỉ có thể thâm nhập vào Internet qua các cá thể. Tương tự, hệ thống Hoa kiều ở hải ngoại cũng gồm nhiều hộ kinh doanh tự trị kết nối với nhau. Giống như Internet, đây là mạng nối kết các mạng toàn cầu được tản quyền.

Như vậy, không phải nhà nước Trung Quốc mà là hệ thống các Hoa kiều ở hải ngoại sẽ thống trị châu Á. Và điều đáng nói ở đây không phải là sự sát nhập Đài Loan, Hồng Kông, Macao hoặc bất cứ nơi nào khác vào Trung Quốc mà là doanh nghiệp nào, thuộc phần nào của Trung Quốc, sẽ nối kết vào mạng Hoa kiều ở hải ngoại. Từ nhiều năm nay, hệ thống Hoa kiều ở hải ngoại đã được sự gắn kết của các doanh nghiệp ở đại lục.

Hệ thống Hoa kiều ở hải ngoại là một mạng kinh tế toàn cầu khổng lồ đầu tiên. Lúc này có lẽ nó là nền kinh tế lớn thứ ba trên thể giới. Sắp tới sẽ có nhiều mạng mới giống như thế xuất hiện, ví dụ hệ thống của Ấn Độ. Những mạng kinh tế này sẽ đánh bật khái niệm về một nhà nước quốc gia.

Xu hướng lớn thứ hai ở Châu Á là chuyển từ sản xuất để xuất khẩu sang sản xuất để tiêu dùng. Cho đến gần đây các nền kinh tế châu Á chỉ nhằm phát triển xuất khẩu. Nhưng chính trong quá trình xây dựng nền kinh tế hướng về xuất khẩu mà mức sống được nâng cao đến lúc họ trở thành người tiêu thụ. Và thế là người ta thêm vào nền kinh tế hướng về xuất khẩu một động lực tiêu dùng, nghĩa là toàn nền kinh tế bắt đầu tự lực và có thể phát triển thực sự. Giờ đây, vì mức sống đã được nâng lên ở khắp châu Á trong quá trình xây dựng nền kinh tế hướng về xuất khẩu, chúng ta đang chuyển sang giai đoạn những nền kinh tế này thực sự chịu sự chi phối bởi hoạt động tiêu dùng trong nước. Thực tế, bùng nổ thương mại nội châu Á là rất đáng kể.

Điều mà phương Tây không ngờ tới là ngày nay chính phương Tây lại cần tới phương Đông nhiều hơn phương Đông cần tới phương Tây.

Xu hướng lớn thứ ba đề cập trong sách là sự chuyển dịch từ ảnh hưởng của phương Tây sang phong cách phương Đông. Châu Á là vùng mà phần đông các quốc gia đều theo thuyết tiền định, mọi việc lúc nào cũng được định trước theo truyền thống. Nhưng sự bùng nổ kinh tế khiến dân chúng ý thức là họ có quyền lựa chọn. Họ có quyền lựa chọn chính thể, lựa chọn tôn giáo, và lựa chọn trong chi tiêu. Và bây giờ thì cả vùng đều từ chỗ theo tiền định và truyền thống chuyển sang trạng thái mà tôi gọi là “có nhiều quyền lựa chọn” (multiple options).

Xu hướng lớn thứ tư ở châu Á là chuyển từ trạng thái cơ chế nhà nước kiểm soát sang cơ chế thị trường. Tất nhiên, điều này đang diễn ra trên khắp thế giới nhưng tại châu Á thì nó diễn ra mạnh mẽ dữ dội. Ngoại trừ Nhật, các nước châu Á đều đã mở cửa mạnh mẽ cho nước ngoài đầu tư và tham gia (phát triển kinh tế), đây cũng là khía cạnh cực kỳ quan trọng trong sự tăng trưởng của nền kinh tế ở những nước này.

Những nền kinh tế năng động của châu Á không còn chịu sự kiểm soát của chính phủ nữa mà hoạt động theo thị trường. Ở khắp vùng, sự kiểm soát của nhà nước đang nhường bước cho cơ chế thị trường. Ngay cả Myanmar cũng đang tiến tới cơ chế thị trường. Việt Nam thì đã bắt đầu từ nhiều năm nay. Ở Việt Nam, khu vực tư nhân hiện đóng góp 70-80% trong nền kinh tế mặc dù vẫn đang là một nước cộng sản.

Xu hướng lớn thứ năm là từ làng xã tiến đến siêu đô thị, hiện tượng nông thôn chuyển thành thành thị đang xảy ra trên toàn cõi châu Á. Cả vùng đang tứ sản xuất nông nghiệp cần nhiều lao động nhanh chóng chuyển sang công nghiệp chế biến và dịch vụ. Nhất là dịch vụ. Tôi cũng đoan chắc, trong tương lai, những thành phố lớn của thế giới sẽ là tại châu Á.

Xu hướng lớn thứ sáu là từ sử dụng nhiều lao động sang công nghệ cao. Khi chung ta ngày càng giảm bớt hàm lượng lao động trong các sản phẩm thì một thuận lợi lớn của châu Á trước giờ là lao động rẻ sẽ không còn ý nghĩa gì nữa. Châu Á hiểu rõ điều này trước phương Tây. Các nước châu Á ngày nay đang tiến nhanh sang lĩnh vực công nghệ cao.

Malaysia là một ví dụ điển hình. Như tôi đã đề cập, Malaysia xuất khẩu nhiều vi mạch điện tử nhất thể giới. Liệu có ai nghĩ đến điều này cách đây vài năm? Như thế, trong lĩnh vực công nghệ cao châu Á cũng đang tính nhanh như phương Tây, đúng ra còn nhanh hơn phương Tây và chẳng bao lâu nữa họ sẽ bắt kịp phương Tây.

Một sự phát triển lý thú khác là xu hướng chuyển từ nam quyền sang sự vươn lên của nữ giới. Như hầu hết thế giới trong suốt lịch sử, tại châu Á nam giới luôn giữ vai trò quan trọng nhưng ngày nay thì đã xuất hiện nhiều nữ doanh nhân trẻ. Nhiều nơi, phụ nữ giữ vị trí lãnh đạo. Đây cũng là chuyển biến rất quan trọng về vai trò của nữ giới đang diễn ra ở châu Á.

Xu hướng lớn thứ tám của châu Á là chuyển từ Tây sang Đông, đây là sự trở về phương Đông như trung tâm của thế giới. Thật vậy, châu Á đã từng là trung tâm thế giới ở thế kỷ XV. Tiếp đến là sự thống trị của phương Tây suốt 400-500 năm qua mà người ta thường gọi là “thế giới phương Tây”.

Giờ đây trung tâm kinh tế, chính trị và văn hoá của cả thế giới đang chuyển trở về châu Á và vùng này sẽ lại là vùng quan trọng nhất thể giới vào thế kỷ XXI.

Tôi dùng từ “vùng” vì châu Á gồm nhiều nước độc lập, tự chủ và có tính dân tộc rất cao. Nhưng giờ đây, lần đầu tiên họ biết cách hợp tác và cùng phát triển. Họ sẽ tạo thành một khối thịnh vượng chung hoàn toàn mới trên cơ sở cộng sinh về kinh tế.

Chúng ta đang thấy xuất hiện một ý thức hệ kiển châu Á. Một ý thức thực sự châu Á. Tôi gọi điều này là “Á châu hoá châu Á” (Asianization of all Asia).

Cho phép tôi dẫn chứng một ví dụ nhỏ. Bạn nhớ lại vào đầu thập niên 1960 có nhiều thanh niên ở châu Âu – thanh niên Anh, Pháp hay Đức - tự xưng mình là người châu Âu. Họ đã đi trước thời đại. Và bây giờ đến lượt châu Á. Có nhiều thanh niên tự xưng mình là người châu Á. Trước đây, một thanh niên Malaysia du lịch sang châu Âu hay Mỹ sẽ mau mắn trả lời “Malaysia” nếu có ai hỏi từ đâu đến. Ngày nay thì khác, người thanh niên này sẽ trả lời “châu Á”.

Rõ ràng điều đang xảy ra ở châu Á sẽ là điều quan trọng nhất trên hành tinh này: sự phục hưng cả châu Á. Và điều này đã cận kề.

50 năm nữa thì mọi người đều sẽ rõ, và bây giờ nhiều người châu Á cũng đã hiểu rõ, nhưng người phương Tây thì chẳng nhận ra rằng sự hiện đại hoá châu Á sẽ định hình lại toàn bộ thế giới.

• Ông muốn nhắn nhủ gì cho các cá nhân, các doanh nhân, các công ty, cũng như các quốc gia và các chính phủ? Họ phải làm gì ngay lúc này để được lợi từ thực tế mới mẻ ấy?

Tôi nghĩ thông điệp có một từ duy nhất của tôi cho thế kỷ XXI là “Châu Á”. Trọng tâm kinh tế, chính trị và văn hoá toàn cầu đã chuyển về châu Á, và đây sẽ là vùng quan trọng nhất thế giới ở thế kỷ XXI trong tất cả các phạm trù đó. Vì thế, nếu tôi còn là một thanh niên 22 tuổi, chắc chắn tôi sẽ dời chỗ ở sang châu Á và học tiếng Quan Thoại, và tôi cũng sẽ khuyên bất cứ ai khác làm điều đó. Ngoài ra, những con đường dẫn tới cơ hội ở thế kỷ XXI là tài kinh doanh, liên doanh, hợp tác, liên minh, mạng toàn cầu. Các cơ hội đều nằm ở đấy, trên khắp thế giới nhưng đặc biệt là tại châu Á.


John Naisbitt là nhà dự báo xu hướng hàng đầu thế giới. Từ đầu thập niên 1980, những cuốn sách bán rất chạy của ông đã cung cấp một tiên đoán chính xác về những thay đổi to lớn có ảnh hưởng toàn cầu. Ông từng là uỷ viên quản trị ở IBM và Eastman Kodak, là giáo sư thỉnh giảng tại đại học Harvard, giáo sư thỉnh giảng tại đại học quốc gia Moscow, và là nhà nghiên cứu lỗi lạc ở Viện nghiên cứu chiến lược và quốc tế (ISIS) ở Malaysia. Ông cũng đã từng giảng dạy tại Đại học Nanjing, Trung Quốc và có 12 bằng tiến sĩ về khoa học và nhân văn. Là diễn giả nổi tiếng thế giới và cố vấn cho nhiều vị nguyên thủ quốc gia và các công ty hàng đầu thế giới, ông đã từng phát biểu trước các cuộc họp có cả ngàn nhà lãnh đạo kinh doanh, nhà phê bình kinh tế ở châu Mỹ, châu Âu và châu Á. Hiện nay, ông thường xuyên đi lại giữa Cambridge, Massachusetts, Kuala Lumpur, Telluride và nhiều nơi trên thế giới. Những quyển sách của ông đã được bán ra trên tám triệu bản khắp toàn cầu.

(Trích từ “Tư duy lại tương lai”, NXB Trẻ, 2002 – trang 365-372)​

 

[Nguyễn Hoài Nghĩa (HanoiYeu)]

Làm thế nào để thu hút và giữ chân người tài?
Tác giả:Trần Phương Minh dịch từ Entrepreneur

Trong cuốn sách Lessons From the Top: The Search for America's Best Business Leaders, (Bài học từ các vĩ nhân: Cuộc tìm kiếm những nhà quản lý kinh doanh tốt nhất nước Mỹ), Howard Schultz, giám đốc điều hành của tập đoàn Starbucks đã nhận định:“Tôi nghĩ rằng việc quản lý sẽ gặp rất nhiều khó khăn khi mọi người không thực sự tham gia vào quá trình ra quyết định. Bạn sẽ không thể lôi kéo và giữ chân những nhân viên tài năng nhất, nếu họ không cảm thấy mình là một phần của các chiến lược kinh doanh và của những vấn đề thực sự quan trọng khác. Nếu bạn không thể tạo ra cho nhân viên cơ hội để gắn bó với công việc, thì họ sẽ không ở lại”.

Nhưng câu hỏi đặt ra ở đây là bằng cách nào bạn có thể làm cho nhân viên giỏi muốn làm việc lâu dài với mình? Hãy khám phá 5 đòi hỏi quan trọng nhất giúp bạn trở thành một mẫu nhà quản trị lý tưởng, một “thỏi nam châm” có thể thu hút và giữ chân người tài.

Đòi hỏi thứ nhất: Bạn phải có một viễn cảnh

Có lẽ tất cả chúng ta đều đã từng nghe câu nói: “Bạn phải nổi bật ở một mặt nào đó, hoặc bạn sẽ thất bại ở tất cả mọi mặt”. Nhưng điều này thực sự có ý nghĩa gì? Một doanh nghiệp được xem là nổi bật và vững chắc, khi các chính sách và quy trình của công ty luôn hợp lý, các bộ phận hoạt động nhịp nhàng, năng suất làm việc đạt ở mức cao…nhưng tất cả những điều đó không thể hiện được một viễn cảnh nào cả. Trên cương vị nhà quản lý, bạn phải truyền đạt được hình ảnh công ty và tầm nhìn của bản thân bạn, cũng như viễn cảnh của công ty tới những người mà bạn muốn họ sẽ trung thành với bạn. Vậy bạn phải thực hiện điều này như thế nào?

- Học cách vẽ lên một bức tranh bằng ngôn từ trong cuộc sống. Bạn mô tả nó, viết ra giấy, vẽ nó, và chạm tay vào nó. Nếu có bất cứ phương pháp nào bạn có thể sử dụng để vẽ lên một bức tranh, hãy làm ngay. Như mọi người đã nói: “Một bức tranh đáng giá hơn hàng ngàn lời nói”.

- Đề nghị các nhà quản lý khác trong công ty nói cho bạn biết, bằng ngôn từ của họ, về viễn cảnh của công ty. Nó gần gũi đến mức nào so với những gì bạn nghĩ rằng họ đã hiểu? Liệu tập thể của bạn có chung suy nghĩ với bạn?

- Khi bạn làm việc, viễn cảnh của công ty phải thường trực trong tâm trí bạn mỗi ngày và bạn nên thỉnh thoảng đánh giá lại để đảm rằng nó luôn bền vững với thời gian. Và bạn cũng cần nhớ rằng, đội ngũ nhân viên của bạn nên có những hành động tương tự như vậy, nếu bạn thực sự muốn rằng họ có chung với bạn cách nhìn về tương lai và viễn cảnh của công ty. Bạn hãy lôi kéo vào đây những nhân viên then chốt nhất mà bạn cần níu giữ.

Đòi hỏi thứ hai: Bạn phải có niềm đam mê

Các nhân viên của bạn muốn có một niềm đam mê; trên thực tế, họ sẽ đi đến cùng trời cuối đất với bạn vì nó, họ sống và chết vì nó. Bạn thử nghĩ về các thuỷ thủ đã đi chu du cùng với Christopher Columbus hay Leif Ericsson để khám phá những miền đất mới. Chính niềm đam mê của những thuyền trưởng nổi tiếng này đã lôi kéo thuỷ thủ đoàn tham gia vào cuộc phiêu lưu nguy hiểm.

Muốn xây dựng một đội ngũ quản lý hoàn hảo, bạn phải thắp lên ngọn lửa nhiệt tình trong lòng tập thể nhân viên của mình, làm cho họ cảm nhận được niềm đam mê về công ty và kết nối mọi người với viễn cảnh của nhà quản lý. Niềm đam mê chính là một đặc tính quan trọng của nhà quản lý vĩ đại và đơn giản là nếu không có nó, bạn sẽ không trở thể một nhà quản lý vĩ đại. Bạn thử nhớ lại tất cả các nhà quản lý và nhà lãnh đạo lừng danh trong lịch sử và thử kể tên trong số đó một người không hề có niềm đam mê với công việc kinh doanh của mình. Chắc chắc bạn sẽ không thể tìm ra được một người như vậy.

Và niềm đam mê luôn có tác động lan truyền: Khi bạn nói về với mọi người về viễn cảnh của công ty, hãy để niềm đam mê của bạn chan hòa vào viễn cảnh mà bạn đang nhắc tới. Người nghe sẽ cảm nhận được điều đó và muốn chia sẻ tình cảm này với bạn. Nếu bạn không có được một niềm đam mê về viễn cảnh của công ty mình, bạn cần tái tạo lại viễn cảnh hay sắp xếp lại các chi tiết của viễn cảnh để nó nối kết với niềm đam mê của bản thân bạn.

Đòi hỏi thứ ba: Bạn phải biết ra những quyết định trọng đại

Những quyết sách quan trọng được đề ra ở công ty của bạn như thế nào? Quy trình ra quyết định của bạn ra sao? Ví dụ, bạn có nói chuyện với tập thể quản lý và thiết lập một danh sách các ý kiến chống và thuận với mục đích giúp bạn có được một quyết định chuẩn xác nhất không? Có lẽ bạn đang thực hiện một phân tích quý giá. Hay bạn có xây dựng một lịch trình thời gian hoàn thành cho những chiến lược và quy trình hành động trong công ty không?

Một vài nhà quản lý luôn đề ra cho mình các quy trình ra quyết định nhất quán, trong khi một số người khác lại không. Nhưng chắc hẳn bạn không muốn là một trong những nhà quản lý không cần đến lời khuyên của bất cứ ai trước khi ra quyết định, công bố một sự thay đổi và sau đó thất vọng vì không được ai ủng hộ cả. Nếu bạn là một trong số đó, hãy lập tức đề ra và tuân theo một quy trình ra quyết định hợp lý nhất có sự tham gia của nhiều nhân viên khác nhau.

Trên thực tế, có một hệ thống mà bạn có thể sử dụng để trở thành một người ra quyết định thành công nhất. Nó được gọi là Q-CAT:

- Q = Quick (Nhanh chóng): Nhanh chóng nhưng không vội vàng.

- C = Committed (Gắn bó): Gắn bó với quyết định của bạn nhưng không quá cứng nhắc.

- A = Analytical (Phân tích): Hãy có sự phân tích thấu đáo, nhưng không sa đà thái quá (quá chú trọng khâu phân tích có thể làm tê liệt các hoạt động khác).

- T = Thoughtful (Thận trọng): Hãy thận trọng về tất cả những điều còn băn khoăn, nhưng không nên để chúng ám ảnh.

Hệ thống Q-CAT trên đây sẽ giúp bạn quyết định khi nào thì nên để các nhân viên tham gia vào quy trình ra quyết định và đâu là những việc cần thực hiện để giúp bạn đưa ra quyết định chuẩn xác nhất.

Đòi hỏi thứ tư: Bạn phải là người xây dựng nên tập thể

Để trở thành một nhà quản lý hiệu quả, bạn phải xây dựng được một tập thể làm việc hiệu quả, hay như mọi người vẫn thường nói, một cỗ máy đã tra dầu đầy đủ. Nhưng bạn làm việc này như thế nào? Bạn có thể bắt đầu bằng việc trao trách nhiệm cho tập thể và để tập thể của bạn tự hoạt động. Hãy giữ một khoảng cách đủ xa mà quan sát họ và đừng đi sâu vào quản lý vi mô, tuy nhiên bạn cần cho các nhân viên thấy rằng bạn luôn có mặt để trả lời các câu hỏi, thắc mắc và sẵn sàng trợ giúp tập thể đó khi có rắc rối nảy sinh. Bạn cũng cần hướng dẫn tập thể sử dụng hệ thống ra quyết định Q-CAT, đồng thời trao cho họ quyền chủ động và tự do làm việc với các quyết định của chính họ.

Khi công việc diễn ra không theo đúng kế hoạch hay các nhân viên không hoàn thành vào đúng kỳ hạn, thì việc bạn quy trách nhiệm sẽ không có ích gì nhiều. Đây là thời điểm để bạn giành được niềm tin của nhân viên khi thể hiện rằng bạn luôn ủng hộ và sẵn sàng giúp đỡ họ. Bạn hãy điều chỉnh, thay đổi kế hoạch hay đề ra một kế hoạch mới. Bạn cũng đừng bỏ quên tính hài hước để tạo ra một bầu không khí thoải mái trong những tình thế khủng hoảng hoặc khẩn cấp, bởi vì khi đó, tập thể của bạn sẽ nhìn vào bạn như một biểu tượng của sức mạnh và ý chí.

Đòi hỏi thứ năm: Bạn phải có cá tính

Nếu bạn không có cá tính, thì tất cả những đòi hỏi trên sẽ trở thành vô nghĩa, bởi vì những điểm yếu và điểm mạnh trong tính cách bẩm sinh luôn đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn. Câu hỏi đặt ra ở đây là: Bạn có nhận ra chúng đóng vai trò như thế nào không? Phong cách lãnh đạo của bạn là gì? Nếu bạn vẫn chưa biết, bạn có thể tham khảo những cách thức đánh giá phong cách lãnh đạo dưới đây. Hai phương thức phổ biến nhất và được thế giới chấp nhận trong nhiều năm qua là phương pháp đánh giá Myers-Briggs và mô hình “360-Degree Feedback” (Phản hồi 360 độ). Ngoài ra còn có rất nhiều phương pháp khác nhau để bạn lựa chọn - điều quan trọng là bạn hãy “Just do it” (Hãy làm như vậy) như đúng khẩu hiệu quảng cáo của hãng Nike và kiểm tra thử xem bạn được đánh giá ở mức độ nào. Đó là một cách tốt để bạn tự kiểm tra tính cách của mình cũng như các kỹ năng lãnh đạo quản lý.

Sau đó, khi bạn thực hiện xong công việc đánh giá, câu hỏi đặt ra cho bạn lúc này là: Bạn có cảm thấy tính cách của mình phù hợp với những gì kết quả đánh giá chỉ ra cho bạn?

Nếu bạn cảm thấy những đặc điểm tính cách không đúng như những gì bạn nghĩ về mình, bạn hãy nhìn sâu hơn một chút và thành thật với bản thân bạn. Đôi khi câu trả lời đầu tiên luôn mang tính bao biện. Bạn có thể muốn đánh giá bản thân với một phương pháp khác và sau đó so sánh các kết quả với nhau. Mô hình Phản hồi 360 độ (Degree Feedback model) là có thể giúp bạn biết được các nhân viên và đồng nghiệp nhìn nhận về bạn như thế nào. Trong quá trình học hỏi để trở thành một nhà quản lý vĩ đại, bước đầu tiên chính là để lắng nghe những phản hồi về bạn với tư cách một nhà lãnh đạo chứ không phải một cá nhân.

Và bạn có phải là một nhà quản lý vĩ đại? Hay bạn có niềm khát khao trở thành một người như vậy? Hãy nhớ rằng một nhà quản lý vĩ đại là một người biết nhìn thấy viễn cảnh và có khả năng đưa viễn cảnh đó vào một bức tranh sống động để mọi người đều có thể chiêm ngưỡng. Khi nói về viễn cảnh của mình, bạn nên lồng vào đó một niềm đam mê cùng những tình cảm từ đáy lòng bạn. Chính niềm đam mê sẽ tạo ra sự nhiệt tình trong con người bạn, qua đó tập thể của bạn sẽ đi cùng với bạn đến cùng trời cuối đất. Khi một quyết định quan trọng được đưa ra, bạn nên động viên mọi người sử dụng hệ thống Q-CAT và có trách nhiệm với hành động của các nhân viên. Và bạn nên thường xuyên đánh giá những tính cách của bản thân, cũng như liên tục cải thiện năng lực lãnh đạo của mình.

Cuối cùng, nếu bạn đáp ứng được cả 5 đòi hỏi then chốt trên cho năng lực lãnh đạo quản lý của mình, nghĩa là bạn đang đi đúng hướng trên con đường trở thành một nhà lãnh đạo giỏi với xung quanh là những nhân viên hết dạ trung thành.

Chào Thân ái & Quyết thắng!

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Download e-books (tiếng Việt + tiếng Anh) về Management (Quản lý) và nhiều lĩnh vực khác tại thư viện sách diễn đàn Thăng Long:

http://diavn.free.fr/library/index.php

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Steve Jobs
Giám đốc điều hành của tập đoàn máy tính Apple Computer​

Ba câu chuyện cuộc đời
04:55' 10/03/2006 (GMT+7)

Giữa tháng 6/2005, một bài phát biểu ở lễ trao bằng tốt nghiệp của trường ĐH danh tiếng Stanford (Mỹ) đã gây chấn động lớn ở các giảng đường ĐH và được đăng tải ở các báo giáo dục và kinh doanh trên thế giới, loan rộng trên internet. Chủ nhân bài phát biểu này là ông Steve Jobs, Giám đốc điều hành của tập đoàn máy tính Apple Computer và xưởng sản xuất phim hoạt hình Pixar Animation Studio.


Không hàm chứa những lời hô khẩu hiệu giáo điều, bài phát biểu của ông Jobs đơn giản là một chuỗi các tự truyện của một doanh nhân thành đạt đã trải qua một cuộc đời nhiều sóng gió và bất ngờ: bỏ học ĐH, mày mò lắp ráp máy tính, bị đuổi khỏi công ty do chính mình sáng lập để rồi cuối cùng lại quay về thống trị…

Đặc biệt hơn cả, thay vì chúc các tân cử nhân Stanford một sự nghiệp thành công, tương lai chói lọi như thường các đại biểu vẫn làm ở lễ tốt nghiệp, Jobs đã nói: “Hãy cứ đói khát và dại dột” (Stay hungry. Stay foolish”). Bởi vì chỉ có mạo hiểm, mơ ước, và sống đúng với đam mê của mình, mới có thể thật sự thành công và mãn nguyện".

VietNamNet giới thiệu bài phát biểu của Steve Jobs (mà ông gọi là ba câu chuyện cuộc đời mình) với hy vọng thêm một góc nghĩ cho các bạn trẻ Việt Nam trước những cuộc thi căng thẳng và những quyết định lớn của cuộc đời.


Câu chuyện đầu tiên - “kết nối các sự kiện”

Tôi bỏ học ở trường ĐH Reed sau sáu tháng nhưng vẫn ở lại loanh quanh đến tận 18 tháng nữa mới thực sự ra đi. Tại sao tôi lại chọn bỏ học?

Mọi thứ bắt đầu từ lúc tôi chào đời. Mẹ đẻ của tôi là một SV trẻ mới tốt nghiệp ĐH, chưa chồng. Vì thế, bà quyết định mang tôi cho làm con nuôi. Bà tin rằng nên để những người có bằng ĐH mang tôi về nuôi và đã sắp xếp sẵn mọi thủ tục cho con với 2 vợ chồng luật sư. Chẳng thể ngờ, đến lúc tôi chào đời, họ lại đổi ý muốn có con gái.

Thế là, bố mẹ tôi bây giờ, lúc đó đang trong danh sách chờ đợi, nhận được một cú điện thoại lúc nửa đêm: “Có một bé trai mới sinh chưa ai nhận. Ông bà có muốn nhận không?” Họ vui mừng đồng ý ngay. Khi mẹ đẻ mới biết bố mẹ tôi chưa bao giờ tốt nghiệp ĐH, thậm chí cha tôi còn chưa tốt nghiệp cấp ba, bà nhất định không ký giấy cho con nuôi và chỉ nhượng bộ khi bố mẹ tôi hứa sau này sẽ cho tôi vào ĐH.

17 năm sau, tôi vào ĐH thật. Nhưng tôi lại ngu ngốc chọn một trường đắt tiền ngang với Stanford, và toàn bộ số tiền ít ỏi của bố mẹ tôi, những người lao động chân tay, đổ vào trả tiền học.

Sau sáu tháng, tôi thấy việc đầu tư như vậy thật vô nghĩa. Tôi không biết mình muốn làm gì và cũng không biết trường ĐH sẽ giúp mình như thế nào. Thế mà tôi vẫn ngồi đây, tiêu tốn những đồng tiền bố mẹ bỏ bao mồ hôi công sức cả đời mới kiếm được. Tôi quyết định bỏ học và tin rằng, mọi thứ rồi cũng được thu xếp ổn thoả. Lúc đó thật sự rất run, nhưng bây giờ nhìn lại, tôi hiểu rằng, đấy là quyết định đúng đắn nhất của đời mình. Ngay khi quyết định bỏ học, tôi đã bỏ những môn bắt buộc mà mình không thích và bắt đầu kiếm các lớp có vẻ thú vị hơn.

Tôi không được ở KTX, vì vậy tôi ngủ ở sàn nhà phòng các bạn, trả vỏ lon Coca để lấy 5 cent mua thức ăn, và đi bộ hơn 10 cây số dọc thành phố vào các ngày chủ nhật để đến ăn một bữa làm phúc hàng tuần của đền Hare Krishna. Tôi thật sự thích cuộc sống đó. Và chính những gì đã xem, nghe, thấy, khám phá bằng trí tò mò và tri giác của tuổi trẻ…lúc đó đã biến thành những kinh nghiệm quý báu cho tôi sau này.

ĐH Reed lúc đó có trường học dạy thiết kế thư pháp, có lẽ là đỉnh nhất trong cả nước. Mọi mẫu chữ trên các poster, biển hiệu… xung quanh trường đều rất được thiết kế rất đẹp.

Lúc ấy, coi như đã bỏ học và không phải học những môn bắt buộc nữa, tôi quyết định chọn lớp học về mẫu chữ mỹ thuật để tìm hiểu cung cách thiết kế. Tôi đã tìm hiểu về các mẫu chữ serif, san serif, về các khoảng cách khác nhau giữa các mẫu chữ, về các phương cách làm cho kiểu in (typography). Những kiểu cách vẽ chứ đó thật gợi cảm, tinh tế, giàu lịch sử. Chúng mê hoặc tôi từ lúc nào không hay.

Những thứ viển vông này chắc chẳng đem lại một ứng dụng thực tế nào cho cuộc đời tôi. Thế nhưng 10 năm sau, khi bắt đầu thiết kế chiếc máy tính Macintosh đầu tiên, tất cả quay trở lại. Chúng tôi đã dồn hết kiến thức của mình vào thiết kế chiếc Mac này. Đó là chiếc máy đầu tiên có kiểu chữ rất đẹp.

Nếu tôi đã không bước chân vào lớp học thiết kế chữ hồi ĐH, chiếc Mac bây giờ sẽ không bao giờ có các kiểu dáng chữ và các phông chữ có khoảng cách đều nhau như thế này. Và vì thế, có lẽ cũng chẳng máy tính cá nhân nào trên thế giới có các kiểu chữ này (vì Windows cóp hoàn toàn từ Mac). Nếu không bao giờ bỏ học, tôi đã không đi học lớp thiết kế chữ này, và các máy tính cá nhân cũng không có được những mẫu chữ tuyệt diệu hôm nay. Dĩ nhiên, khi còn ngồi ghế nhà trường, làm sao tôi có thể kết nối các sự việc theo hướng như vậy? Nhưng 10 năm sau nhìn lại, tất cả đều rất rõ ràng.

Dĩ nhiên, các bạn không thể kết nối các sự việc khi nhìn về phía trước, chỉ có thể làm như vậy khi ta nhìn lại một quãng đường. Vì vậy, các bạn phải tin tưởng rằng các hành vi, sự kiện của hiện tại có một mối liên quan nào đó đến tương lai. Bạn phải tin tưởng vào một điều gì đó - linh tính, số phận, cuộc đời, thuyết nhân quả…bất kỳ cái gì. Lối suy nghĩ này chưa bao giờ làm tôi thất vọng, và chính nó đã tạo nên tất cả những khác biệt trong cuộc đời mình.

Câu chuyện thứ hai: Tình yêu và sự mất mát

Tôi đã rất may mắn khi tìm thấy điều mình thực sự yêu thích khi còn trẻ tuổi. Woz và tôi bắt đầu thiết kế máy Apple trong gara ô tô của bố mẹ tôi hồi tôi mới 20 tuổi. Chúng tôi làm việc rất chăm chỉ, và trong vòng 10 năm sau, Apple đã trưởng thành. Từ một bộ sậu chỉ có 2 người biến thành một tập đoàn trị giá 2 triệu đô la với hơn 4.000 nhân viên. Chúng tôi đã cho ra đời sản phẩm đỉnh cao nhất của mình -máy Macintosh - năm trước đó, lúc tôi mới bước sang tuổi 30.

Rồi tôi bị đuổi việc. Làm sao có thể bị đuổi việc khỏi một công ty bản thân mình sáng lập nên? Chuyện là thế này. Khi Apple mở rộng, chúng tôi thuê một người mà tôi nghĩ là rất tài năng để điều hành công ty cùng mình. Một hai năm đầu, mọi thứ đều ổn. Nhưng rồi những định hướng tương lai có điểm bất đồng, cuối cùng, chúng tôi cãi nhau. Hội đồng quản trị đã đứng về phía anh ta, tôi thì ra khỏi công ty, khi 30 tuổi.

Tâm huyết của cả một thời kỳ đã tiêu tan, tôi hoàn toàn tuyệt vọng.

Một vài tháng sau đó, không biết phải làm gì, tôi cảm thấy đã không phải với các bậc tiền bối, đã bỏ lỡ cơ hội khi nó đến tầm tay. Tôi đã gặp David Packard và Bob Noyce và cố gắng nói lời xin lỗi vì đã làm hỏng mọi chuyện. Là một trường hợp thất bại mà công chúng đều biết đến, thậm chí tôi còn nghĩ đến việc bỏ chạy khỏi thung lũng nơi mình sống.

Nhưng rồi có một điều mà dần dần tôi nhận ra - tôi vẫn rất yêu những việc mình làm! Những biến đổi ở Apple đã không hề làm giảm sút niềm đam mê đó. Tôi đã bị từ chối, nhưng vẫn yêu. Vì thế, tôi quyết định làm lại.

Lúc đó, tôi không thể nhận thức được rằng, chính việc bị đuổi khỏi Apple là điều tuyệt vời nhất đã diễn ra trong đời. Những gánh nặng của vinh quang được thay thế bởi cảm giác nhẹ nhõm khi bắt đầu lại từ đầu và không chắc chắn về mọi thứ. Tôi được tự do bước vào thời kỳ sáng tạo nhất của cuộc đời.

Trong vòng 5 năm sau đó, tôi bắt đầu một công ty tên là NeXT, một công ty khác tên Pixar, và đem lòng yêu một người phụ nữ tuyệt vời sau này đã trở thành vợ tôi.

Pixar bắt đầu sản xuất các phim hoạt hình sử dụng công nghệ máy tính đầu tiên của thế giới, bộ phim Câu chuyện đồ chơi (Toy Story), và bây giờ đã trở thành một trong những xưởng sản xuất phim hoạt hình thành công nhất thế giới.

Vật đổi sao dời, cuối cùng thì Apple lại mua lại NeXT và tôi trở về Apple, sử dụng chính những công nghệ đã phát triển ở NeXT vào phục hưng lại cho Apple. Tôi và Laurence đã cùng nhau xây dựng một gia đình đầm ấm.

Tôi tin chắc rằng, những điều kỳ diệu trên đã không xảy ra nếu tôi không bị đuổi khỏi Apple. Đó là một liều thuốc đắng, nhưng đúng là bệnh nhân cần có nó. Đôi lúc cuộc đời quẳng một cục gạch vào đầu bạn. Đừng mất niềm tin.

Tôi tin rằng, điều duy nhất tiếp sức cho mình là việc tình yêu những việc mình làm. Bạn cũng vây, phải tìm thấy niềm đam mê của mình. Đối với công việc hay với người tình đều thế cả. Công việc sẽ chiếm một phần lớn cuộc sống của bạn, và cách duy nhất để thực sự toại nguyện là làm được những điều bạn nghĩ là vĩ đại nhất. Và cách duy nhất để làm được những điều vĩ đại là yêu việc mình làm. Nếu chưa tìm thấy thì bạn cứ tiếp tục tìm đi. Đừng bằng lòng với sự ổn định. Giống như trong tình yêu vậy, bạn sẽ biết ngay khi bạn tìm thấy nó. Và cũng giống như trong bất kỳ mối quan hệ nào, nó sẽ chỉ tốt đẹp thêm theo năm tháng mà thôi. Bạn cứ tìm đến khi bao giờ thấy, đừng dừng lại.

Câu chuyện thứ ba: Cái chết

Khi 17 tuổi, tôi đọc một câu rằng: “Nếu ngày nào bạn cũng sống như thể đó là ngày tận thế của mình, đến một lúc nào đó bạn sẽ đúng”. Câu nói đó để lại ấn tượng lớn với tôi, và trong suốt 33 năm qua, tôi luôn nhìn vào gương mỗi ngày để tự hỏi mình: “Nếu hôm nay là ngày cuối của đời mình, liệu mình có muốn làm những việc hôm nay mình sắp làm không?” Và khi nhận ra câu trả lời là “không” ngày này qua ngày khác, tôi biết mình cần thay đổi điều gì đó.

Ghi nhớ rằng "một ngày nào đó gần thôi, mình sẽ chết đi" là một bí quyết vô cùng quan trọng giúp tôi quyết định những lựa chọn lớn trong đời.

Bởi vì hầu hết mọi thứ - những mong đợi của người khác, lòng kiêu hãnh, nỗi lo sợ xấu hổ khi thất bại - tất cả đều phù phiếm trước cái chết, để lại những gì thật sự quan trọng. Luôn nhớ rằng mình sẽ chết là cách tốt nhất mà tôi biết để tránh sa vào cái bẫy suy nghĩ rằng mình không muốn mất đi cái gì đó. Ta đã hoàn toàn vô sản rồi. Chẳng có lý gì để không đi theo tiếng gọi trái tim.

Một năm trước đây, tôi bị chẩn bệnh ung thư. Tôi đi soi người lúc 7h30 sáng và phát hiện có một khối u trong tuyến tuỵ. Lúc đó, tôi còn chẳng hiểu tuyến tuỵ là gì. Bác sĩ bảo rằng chắc là một loại ung thư không chữa được, và tôi chỉ sống được 3-6 tháng nữa thôi. Bác sĩ khuyên tôi về nhà sắp xếp lại mọi công việc, có thể ngầm hiểu như thế là chuẩn bị mọi thứ trước cái chết. Có nghĩa là phải gói gọn những điều muốn nói với các con trong 10 năm tới trong vòng một vài tháng. Có nghĩa là đảm bảo mọi thứ được sắp xếp ổn thoả để cả mọi thứ đều dễ dàng suôn sẻ khi tôi ra đi.

Cả ngày hôm đó tôi nghĩ đến lời chẩn bệnh. Tối đó tôi lại ngồi khám, người ta cho đèn nội soi vào cổ họng xuống dạ dày và ruột non, lấy kim châm vào tuyến tuỵ để lấy ra một số tế bào từ khối u. Lúc đó tôi rất bình thản, nhưng vợ tôi kể lại lúc đó khi các bác sĩ soi các tế bào dưới kính hiển vi họ đã bật khóc vì phát hiện ra đây là một trông số rất ít loại u ác tính có thể chữa bằng phẫu thuật. Tôi đã qua phẫu thuật và giờ thì khoẻ rồi.

Không ai muốn chết cả. Kể cả những người muốn lên thiên đàng cũng không muốn chết ở đó. Thế mà cái chết lại là điểm đến của tất cả chúng ta. Không ai có thể trốn khỏi nó. Có lẽ đó cũng là điều hợp lẽ, bởi Cái chết là sản phẩm tuyệt vời nhất của Cuộc sống. Nó là yếu tố làm thay đổi cuộc sống. Nó gạt bỏ cái cũ và mở đường cho cái mới. Ngay bây giờ “cái mới” là các bạn, nhưng không xa nữa bạn sẽ trở thành cái cũ và bị loại bỏ. Thứ lỗi cho tôi nếu nói như thế là quá gay cấn, nhưng mà đúng như vậy đấy.

Thời gian của các bạn là có hạn, nên đừng phí phạm bằng cách sống cuộc đời của người khác. Đừng rơi vào bẫy của sự độc đoán, giáo điều của người khác. Đừng để những ý kiến ồn ào xung quanh đánh chìm tiếng nói bên trong bạn. Và quan trọng nhất, hãy có dũng cảm để đi theo tiếng gọi của trái tim và linh tính. Chúng biết bạn thực sự muốn gì. Mọi thứ khác chỉ là thứ yếu thôi.

Khi tôi còn trẻ, có một tuyển tập tuyệt diệu tên là Catelogue toàn trái đất, được coi như cuốn sách gối đầu giường của thế hệ chúng tôi. Một tác giả tên Stewart Brand đã viết cuốn sách này, và ông đã làm cho nó vô cùng sống động bằng những chấm phá lãng mạn của mình trong đó. Đó là những năm cuối thập kỷ 60, khi chưa có máy tính cá nhân, nên được tạo nên hoàn toàn bằng máy chữ, kéo, và máy chụp ảnh polaroid. Nó giống như một Google trên giấy vậy: rất lý tưởng, tràn đầy các công cụ hay ho và ý tưởng vĩ đại.

Steward và nhóm của ông đã cho ra đời một vài số Catelog toàn trái đất. Số cuối cùng ra vào giữa những năm 70, lúc đó tôi bằng tuổi các bạn bây giờ. Ở bìa sau cuốn tuyển tập có bức ảnh một con đường ở nông thôn vào một sớm mai, cảnh vật rất thích hợp cho những người thích phiêu lưu tự đi bộ du hành. Ở dưới có dòng chữ: “Hãy cứ đói khát và dại dột” (Stay hungry. Stay foolish). Đó là lời tạm biệt của họ trước khi kết thúc. Và tôi luôn ước muốn điều đó cho bản thân. Và bây giờ, khi các bạn tốt nghiệp và bước đến những chân trời mới, tôi cũng chúc các bạn như vậy.

• Khánh Ngọc (tổng hợp)

 

[Nguyễn Hoài Nghĩa (HanoiYeu)]

Trang ơi! không biết nguồn ở đâu, lúc nào tìm được sẽ ghi nhé!

5 giám đốc trẻ thành đạt nhất nước Mỹ

Các công ty lớn nhất ở Mỹ có độ tuổi trung bình là 37, người trẻ nhất là 34 tuổi và người lớn nhất cũng chỉ 39 tuổi. Trong số này có cả những khuôn mặt quen thuộc như Pierre Omidyar của Công ty eBay lẫn xa lạ như Matthew Walter của Tập đoàn Y tế Cardinal.

Có thể phân họ thành 3 nhóm: tự thành lập công ty như P.Omidyar (eBay) và J.Yang (Yahoo); kế thừa công ty như C.Fernandez (Grupo Modelo) và M.Walter (Bound Tree) và thăng chức nhanh như D.Mott (Medlmmune).

Tự thành lập công ty

Đó là P.Omidyar, 36 tuổi - người sáng lập eBay (chuyên bán hàng qua mạng) với tư cách là chủ sở hữu duy nhất vào tháng 9/1995. Anh làm giám đốc kiêm chủ tịch hội đồng quản trị từ khi eBay trở thành tập đoàn vào tháng 5/1996 và cũng từ đó giữ chức chủ tịch đến tháng 8/1996, giám đốc tài chính đến tháng 11/1997 và giám đốc điều hành đến tháng 2/1998.

Trước khi thành lập eBay, Omidyar cũng làm vô số các công việc liên quan đến chuyên môn của anh (vốn là cử nhân tin học) như chuyên viên thiết kế tại Công ty Truyền thông Gereral Magic, Công ty Claris - một chi nhánh của Apple.

Omidyar còn có mặt trong Hội đồng điều hành của Đại học Tufts - nơi anh tốt nghiệp ngành tin học, của Viện Santa Fe... Trong danh sách những người giàu nhất thế giới của Forbes, anh xếp hạng 38 với tài sản trị giá 8,5 tỉ USD. Anh còn có tên trong danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ.

Cũng hai bàn tay trắng làm nên sự nghiệp là Jerry Yang, 35 tuổi. Anh là người sáng lập Công ty Yahoo, trở thành thành viên trong ban giám đốc và sau đó là giám đốc của công ty từ tháng 3/1995.

Trước đó, năm 1994, J.Yang đã cùng hợp tác phát triển Yahoo với một người bạn do anh phải hoàn thành khóa học tiến sĩ về điện tử tại Đại học Standford. Yang được xem là người vạch chiến lược phát triển cho Yahoo và là tấm gương sáng về thái độ làm việc cũng như cách đối nhân xử thế trong công ty.

Yang còn làm giám đốc của Yahoo Nhật Bản và hệ thống Cisco. Yang đã lấy bằng cử nhân và thạc sĩ về điện tử tại Đại học Standford. Trong danh sách những người giàu nhất thế giới và 400 người Mỹ giàu nhất của Forbes có tên anh.

Thừa kế

C.Fernandez đã trở thành người quản lý công ty sản xuất bia lớn nhất của Mỹ - Grupo Modelo - vào năm 37 tuổi. Anh đã thừa hưởng công ty này với Corona - một nhãn hiệu bia lớn nhất châu Mỹ La tinh của Mexico từ cha mình - ông Pablo Diez Fernandez, vốn thành lập ra hãng bia này từ năm 1925. Năm 1994, C.Fernandez giữ chức phó chủ tịch hội đồng quản trị của Grupo Modelo và trở thành giám đốc điều hành vào năm 1997.

Trong 5 năm, anh đã lần lượt nắm giữ những chức vụ chủ chốt trong các chi nhánh sản xuất bia chính của Grupo Modelo gồm cả chức phó chủ tịch điều hành năm 1994 và giám đốc điều hành năm 1992. Anh cũng là giám đốc của các tập đoàn điện tử khổng lồ Emerson và Grupo Televisa.

Trong khi đó, Matthew Walter, 34 tuổi, là con trai của R.Walter - Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Tập đoàn Y tế Bound Tree chuyên cung cấp các thiết bị y tế cho thị trường cấp cứu y tế. Matthew đã đứng đầu công ty riêng của mình là Bound Tree Medical.

Trước khi đầu quân về Bound Tree năm 2000, Matthew là Phó chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn National Pharmpak, một nhánh của Tập đoàn Y tế Cardinal những năm 1996-2000.

Tốt nghiệp Thạc sĩ quản trị kinh doanh tại Đại học Wharton, anh cũng là thành viên trong hội đồng quản lý của Talisman Capital, một công ty đầu tư tư nhân.

Thăng tiến nhanh

David Mott, 38 tuổi, tốt nghiệp chuyên ngành Kinh tế tại Đại học Dartmouth. Anh được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành kiêm Phó chủ tịch của Công ty Medlmmune - chuyên về công nghệ sinh học từ tháng 10/2000 và nhanh chóng được chỉ định vào chức chủ tịch từ tháng 2/2004. Anh vào làm cho Công ty Medlmmune kể từ năm 1992 với chức vụ là phó chủ tịch phụ trách phát triển doanh nghiệp, hoạch định chiến lược và quan hệ đầu tư. Chỉ 3 năm sau đó, anh đã được đề bạt vào chức chủ tịch và giám đốc điều hành của công ty này.

Việc anh được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành vào năm 2000 là sớm hơn kế hoạch nhiều tháng. Theo người tiền nhiệm của anh, sở dĩ có việc chuyển giao sớm như vậy là do Mott có năng lực cao và đã chuẩn bị kỹ cho việc kế nhiệm ông.

Trước khi vào làm công ty này, Mott đã từng làm Phó chủ tịch Tập đoàn Ngân hàng đầu tư chăm sóc y tế tại Smith Barney.

Chào Trang!

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

Bí quyết của những phụ nữ thành đạt



Trần Kiên
(Chủ biên)





Nhà xuất bản Hà Nội - 2000



Phần 1


Bí quyết của các nhà doanh nghiệp
và những phụ nữ thành đạt​

1 - Phái đẹp trong cuộc sống chúng ta

Có biết bao nhà văn, nhà thơ, nhà chính trị... đã ca ngợi phái đẹp trong cuộc sống chúng ta. Hàng ngàn cuốn sách, hàng vạn bài báo đã, đang và sẽ mãi viết về họ như là hiện thân sản phẩm tuyệt mỹ mà tạo hóa đem lại cho nhân loại.

Ca ngợi, ngưỡng mộ vẻ đẹp của tạo hóa ban cho phái đẹp thật xứng đáng với họ, bởi họ không những rất đẹp mà còn luôn đóng vai trò quan trọng trong mỗi gia đình, mỗi doanh nghiệp và quốc gia. Hàng triệu gia đình yên ấm và hạnh phúc, con cái học hành tiến bộ là nhờ bàn tay chăm sóc của người mẹ. Hàng ngàn, hàng vạn người chồng thành đạt lớn lao nhờ ở sự động viên, khích lệ, chăm lo của người vợ. Vai trò của người mẹ, người vợ, người chị, người em trong mỗi gia đình thật quan trọng biết bao. Có thể nói thẳng thắn rằng ước vọng muôn đời của người đàn ông là muốn làm vừa lòng người đàn bà. Chính vì thế, họ có thể vượt qua mọi thách đố để giành lấy những thành công trên đường đời nếu bên cạnh họ luôn có được sự khuyến khích của người vợ hiền thảo. Một khi hiểu rõ vai trò vô cùng quan trọng của người vợ, thì hạnh phúc gia đình sẽ tránh được những lục đục, đời sống vợ chồng sẽ thuận hòa và từ đó tình yêu sẽ là nguồn cảm hứng cho người chồng đạt tới mọi thành công trên đường sự nghiệp mà họ đã dấn thân.

Đã có rất nhiều nhà văn, nhà toán học, họa sĩ, nhà thơ, nhà doanh nghiệp, nhà chính trị tài ba đã lập nên những kỳ tích lớn lao trong nền văn minh nhân loại cũng một phần nhờ sự khuyến khích, ngưỡng mộ của phái đẹp. Henri Ford, nhà tỷ phú chế tạo xe hơi lừng danh nước Mỹ và thế giới đã có đủ dũng khí và can đảm dấn bước trên thương trường cũng nhờ một phần lớn ở sự động viên, giúp đỡ của người vợ. Mỗi khi làm việc gì hệ trọng, ông đều được vợ ủng hộ một cách hào hứng. Bà nắm tay chồng, đáp dịu dàng: “Em xin theo anh”. Chính nhờ vậy mà sau nhiều năm miệt mài kinh doanh chế tạo xe hơi, Henri Ford đã trở thành một trong những người nổi danh nhất, giàu có nhất nước Mỹ.

Còn Disrachi, một nhà chính trị tài danh số 1 của Anh quốc cũng nhờ có một mái ấm gia đình khích lệ ông. Trên chính trường ông luôn được người vợ hiền thảo khuyến khích, nâng đỡ. Bà không bao giờ tranh khôn với chồng. Mỗi khi ông về là sau cả một ngày mệt mỏi và ứng đối xã giao, nhờ được bà chuyện trò vui nhộn mà ông được nghỉ ngơi. Càng ngày gia đình ông càng trở thành nơi thuận tiện, vì nơi đó là ông thảnh thơi giữ sức trong sự chiều chuộng, âu yếm của vợ. Những giờ sống bên cạnh bà là những giờ êm đềm nhất của đời ông; vừa là bạn đồng tâm, là nguồn an ủi vừa là quân sư của ông nữa, để đáp lại tình yêu đó, ông cũng tìm mọi cách làm đẹp lòng bà.

Thế đó, những người phụ nữ thành công trong lịch sử chính là những người biết chăm sóc chồng, khích lệ chồng, thỏa hiệp với chồng mình, với những người thân trong gia đình và với con cái của mình.

Để duy trì được sự đam mê trong công việc, quyết tâm dấn bước trên đường đời, người đàn ông nào cũng cần có một người vợ biết luôn nhắc mình có thể thành công lớn trên đường đời, mình là người có giá trị lớn lao. Vì thế, người phụ nữ nào muốn cuộc đời mình sung sướng thì cách tốt nhất là hãy biết chăm sóc và khích lệ những đức ông chồng quý giá của mình.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

2 - 160 lời khuyên cho các nhà quản trị doanh nghiệp trẻ

1. Quản lý là một khoa học và một nghệ thuật đòi hỏi phải học tập, có bản lĩnh và sự dũng cảm tìm đến cái mới, tính hiệu quả và đáp ứng những lợi ích của nhân viên.

2. Muốn gây uy tín như một áp lực ảnh hưởng đến nhân viên thì người quản lý luôn ý thức mình là người đứng đắn, có năng lực lãnh đạo, đáp ứng những lợi ích của nhân viên, không làm tổn hại đến lợi ích của họ.

3. Trong việc quản lý, người thủ trưởng phải gieo sự kính phục vào lòng cấp dưới.

4. Người quản lý phải quan sát và giải quyết những vấn đề đại cục (quan trọng) chứ không nên bị thu hút vào một vài công việc nhỏ nhặt nào đó, mặc dù họ vẫn phải quan tâm đến những vấn đề nhỏ. Điều quan trọng là họ phải nhìn được một cách tổng quát những nhiệm vụ lớn phải giải quyết.

5. Người quản lý nên nêu gương thực hành những nội dung, chỉ thị mà bản thân mình đề ra cho cấp dưới, đừng bao giờ miệng thì ra luật nhưng hành động lại phá pháp luật. Người quản lý cần gương mẫu để nhân viên noi theo.

6. Người quản lý không cần làm hết mọi việc mà điều quan trọng là phải phân công ai làm cái gì hợp với sở trường, sở đoản của họ, còn cái gì không được làm hay làm bậy thì phải ngăn chặn kịp thời.

7. Người quản lý phải biết đâu là sở trường, sở đoản của mình để biết được công việc nào thì mình phải đích thân làm và có thể làm được, và việc nào thì phải nhờ đến nhân viên, hoặc thậm chí phải cộng tác với cơ quan khác để nhờ họ, dù là nhờ người mà mình thân hoặc không thân.

8. Người quản trị doanh nghiệp không bao giờ được quên rằng sở dĩ mình có quyền, mình mạnh, có uy tín lớn là nhờ ở lực lượng ủng hộ là nhân viên. Vì thế, không được khinh rẻ nhân viên, không được tưởng rằng lực lượng, uy tín lớn lao đó tất cả là do mình tạo ra. Nhân viên yêu mến người quản lý chính là một lực lượng quan trọng không thể thiếu được để củng cố uy tín của người quản lý. Vì thế, một người quản lý khôn ngoan không bao giờ được ly gián, xa lánh cấp dưới.

9. Một doanh nghiệp bao giờ cũng cần phải ổn định để mọi người an tâm làm việc. Vì thế, người quản lý phải sống sao cho nhân viên mỗi lần nhìn vào cảm thấy lòng tin tưởng, yên tâm phấn đấu.

10. Người quản trị nên tôn trọng ý kiến của nhân viên, lắng nghe các ý kiến của họ, nhưng khi quyết định thì phải chủ động trên cơ sở thâu tóm hết các ý kiến rồi chọn lấy cái hay, cái đúng để đúc kết thành những điều có ích cho tập thể.

11. Người quản lý phải biết yêu mến nhân viên, nếu muốn gây uy tín. Tình cảm đó phải được hun đúc cùng với lòng kính phục, tín nhiệm trước những lợi ích lớn lao mà người quản lý đem lại cho tập thể.

12. Khi có ai đó oán trách hay chỉ trích một nhân viên nào vắng mặt thì chỉ nên nghe để biết chứ không được a dua mà nói xấu nhân viên của mình trước mặt cũng như khi vắng mặt họ.

13. Nhà doanh nghiệp phải biết nỗ lực để thực tiễn hóa, sinh động hóa những điều mà mình học trong sách vở, phải đối chiếu sách vở với cuộc sống và phải biết bổ sung những kinh nghiệm của cuộc sống vào quá trình quản lý. Không có một công nghệ nào trong sách vở lại có thể cố định mãi mãi và điều quan trọng là nhà quản lý phải biết bổ sung thêm cho kiến thức sách vở từ những tình huống mới nảy sinh trong trường đời.

14. Người quản lý thường phải đến nơi làm việc đúng giờ và phải rời chỗ làm việc cuối cùng. Tại sao vậy? Bởi vì họ phải đúng giờ giấc một cách sát sao trước rồi hãy bắt mọi nhân viên làm theo.

15. Người quản lý phải có ít nhất 6 đức tính sau:
a) Tín (Nói làm, thực hiện các hợp đồng như đinh đóng cột).
b) Trí (Khôn ngoan, thông thạo chuyên môn và chỉ huy giỏi).
c) Dũng (Giàu nghị lực, dám mạo hiểm tìm cái mới và áp dụng cái mới).
d) Quan hệ rộng rãi với: Chính quyền, giới thương gia, giới trí thức.
e) Nhân (Có đạo đức, có lòng nhân ái, yêu mến nhân viên mà không nhờn và không bị lạm dụng).
g) Nghiêm (Công bằng, chính tắc mà không quá khắc nghiệt).

16. Người quản lý phải quyền biến, tức là tùy tình hình thực tiễn trong kinh doanh mà ra lệnh. Phải tùy thời chứ không xu thời.

17. Người quản lý phải trung thành với luật pháp, nhưng khi áp dụng thì phải linh hoạt, quyền biến. Nên áp dụng lời của một nhà tâm lý nổi tiếng: “Càng cứng rắn càng thương người”.

18. Người quản lý không phải bỗng dưng đã có ngay đầy đủ các phẩm chất của người quản lý mà phải học kinh nghiệm của những nhà doanh nghiệp nổi tiếng, những nhà lãnh đạo nổi tiếng trong nước và trên thế giới để điều chỉnh, sửa cách quản lý, cách ứng xử của mình. Mao Trạch Đông đã thường xem phim, truyện của Pi-e Đại đế, của Napôlêông... để sửa mình. Còn Napôlêông thì cũng đã có lúc phải sửa dáng đi, dáng đứng của mình để tăng thêm uy quyền đối với cấp dưới.

19. Luôn coi các hoạt động trong doanh nghiệp phải tuyệt đối trật tự; bởi hỗn độn, xáo trộn sẽ làm giảm hiệu quả của các hoạt động kinh doanh. Không được bỏ qua sự lộn xộn của nhân viên.

20. Có những khi nhân viên bị hiểu lầm, bất mãn, cãi cọ thì người quản lý vẫn phải trầm tĩnh để nghe họ tự vệ; qua đó, người quản lý vạch ra cho họ thấy phải trái và nếu cần thiết thì sẽ kỷ luật họ sau.

21. Người quản lý không nên dùng những lời nói cay độc, cử chỉ hiểm ác với nhân viên.

22. Người quản lý khôn ngoan là người biết khéo léo hòa mình trong giới nhân viên, giao thiệp với thái độ bình dân. Khi có công việc gì, biết tham khảo ý kiến mọi người nhưng không thụ động để nhân viên quyết định.

23. Nhà doanh nghiệp nên tập thói quen quyết định nhanh chóng những công việc hàng ngày để sao cho không ùn tắc ngày này sang ngày khác.

24. Người quản lý không nên ỷ mình là cấp trên mà coi thường bất cứ ai dưới quyền mình như hạt cát, hạt bụi. Bạn phải kính trọng người khác trước.

25. Người quản lý không nên ích kỷ, đề cao cái “tôi” của mình khiến người khác ghen ghét.

26. Người quản lý phải rèn luyện nghệ thuật dẫn dụ: Từ phong cách đi đứng, cử chỉ cho đến ngôn từ, người quản lý phải có tiềm lực để thu phục người khác qui phục mình.

27. Người quản lý muốn nâng cao uy tín, uy quyền thì phải thường xuyên tự đào luyện trên các phương diện sau:

a) Luôn luôn tự học, tự đọc một cách nghiêm túc các tài liệu về chuyên môn của mình và am tường đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. Một Tổng giám đốc nổi tiếng của một công ty gang thép Đài Loan đã luôn luôn chịu khó đọc các tạp chí chuyên môn để nâng cao kiến thức và vận dụng ngay trong xí nghiệp của mình. Trên bàn giấy của ông thường để nhiều các tạp chí hơn là các chỉ thị, công văn. Vì thế công ty của ông phát triển rất nhanh.
b) Luyện đức độ để nhân cách phát triển.
c) Luyện phong độ bên ngoài cho điềm đạm.

28. Người quản lý phải tùy thời, hành động của con người không thể trái với thời thế nhưng muốn nắm được thời thế để hành động cho có hiệu quả nhất thì người quản lý phải tự tạo cho mình những khả năng, bản lĩnh, kiến thức, quan hệ cần thiết và đó chính là tạo thế; nếu không có thế, thì dù thời cơ đến, nhà doanh nghiệp cũng đành chịu bó tay, hoặc là không khai thác hết thời cơ đem đến. Cho nên, nhà doanh nghiệp phải biết kết hợp thời và thế trong kinh doanh. Người quản lý cũng phải biết linh hoạt khi vận dụng lý luận trong thực tiễn sản xuất kinh doanh.

Người quản lý phải hành động theo lý thuyết cơ bản về kinh doanh thì mới bảo đảm được hiệu quả. Nhưng không phải lúc nào cũng rập khuôn máy móc theo lý thuyết, mà điều quan trọng là phải biết biến hóa, tức là phải biết “quyền biến” khi thực tiễn kinh doanh đã thay đổi. Như vậy, nhà kinh doanh phải nắm chắc chữ “thời”, tùy thời mà ra những quyết định đúng đắn để hiểu “trời” và biết “người”.

29. Cái cốt lõi của uy quyền trong quản lý là phục vụ, bởi vì nếu không nhằm phục vụ công ích, hay nói cách khác là để thỏa mãn những lợi ích của nhân viên thì nhân viên cũng không thể vâng lời của người quản lý.

30. Người quản lý cần phải thường xuyên đọc tiểu sử những nhà quản lý trong nước và trên thế giới để noi theo kinh nghiệm của họ và học những ưu điểm của họ sao cho phù hợp với điều kiện Việt Nam, biết tránh những khuyết điểm của kẻ đi trước.

31. Người quản lý thường lúc nào cũng phải đứng đắn, từ phong độ, cử chỉ đến ngôn ngữ, chữ viết. Nhưng không nên nghiêm trang đến mức ra vẻ kiểu cách. Không kiêu căng để tự ly gián mình với người khác, chỉ nên đứng đắn và mềm mỏng.

32. Nên biết chọn bạn và phải có nhiều bạn trong nhiều lĩnh vực nhưng phải chọn người bạn tri kỷ chứ không phải những người bạn chỉ biết đàn đúm, rượu chè, nhảy múa. Những người bạn thân không có nghĩa là lúc nào cũng phải cụng ly chúc tụng mà cái chính là tâm đầu ý hợp, ủng hộ và khích lệ nhau trong công việc và kế hoạch tương lại. Tình bạn sẽ gia tăng sức mạnh và trí tuệ cho anh trên đường đời.

33. Bạn nên giúp ích cho người khác và khi cần cũng nên biết nhờ người khác giúp mình. Mỗi người trong cuộc sống đều có những xu thế, khiếm khuyết, bạn bè và cộng sự chính là những người sẽ bổ sung cho bạn, gia tăng ưu thế cho bạn và hạn chế những khiếm khuyết. Không một ai trong chúng ta lại có thể xem thường dư luận hoặc xem nhẹ cảm tưởng của những người chung quanh. Cần phải giao du để người khác có thiện cảm với mình. Trong cuộc đời nhiều khi chúng ta nhờ ân sủng mà làm nên những sự nghiệp lớn. Không bao giờ được quên bạn bè, khi anh có một vài người bạn sát cánh với anh cả cuộc đời thì đó là vốn đáng quí nhất.

34. Người quản lý giỏi là người luôn bình tâm mỉm cười trước những khó khăn thách đố để tìm ra phương án vượt lên, phải đón nhận được những cơ may ẩn giấu trong những khó khăn thách đố.

35. Người quản lý phải biết bình tĩnh có kế hoạch, không vội vã khởi sự một công việc gì, mà phải hành động đúng chương trình đã hoạch định khiến cho các công việc cứ từ từ hoàn thành mà họ vẫn ung dung thanh thản.

36. Người quản lý phải biết dồn tâm lực vào một công việc nào đó để hoàn thành, dám vứt bỏ những công việc phụ để thành công những việc lớn.

37. Tỉnh táo, tỉnh táo và tỉnh táo. Tại sao vậy? Bởi vì dù gặp chuyện gì trong doanh nghiệp thì người quản lý vẫn phải tỉnh táo vì đục rồi thì cũng đến lúc phải trong; đừng hấp tấp, hãy điềm đạm chờ đợi để tìm cách giải quyết hữu hiệu.

38. Nhiều khi, những lời chỉ trích, lời khuyên không hiệu lực bằng sự mỉm cười độ lượng của người quản lý. Nó sẽ có sức mạnh cảm hóa sâu xa với nhân viên.

39. Điều quan trọng đầu tiên mà các nhân viên hy vọng và đòi hỏi trước hết ở người quản lý là phải công bằng với mọi người. Người quản lý gương mẫu phải biết quan điểm của các nhân viên, sẵn sàng nhận những điều hay của họ hơn là cố gắng giành thắng cho kỳ được.

40. Trong nhiều trường hợp, người quản lý phải biết linh hoạt sao cho luật pháp không bị khinh rẻ mà quyền lợi chính đáng của cá nhân khỏi bị tổn thương. Tôn trọng pháp luật nhưng cũng phải biết thực hành linh hoạt để khỏi gây bất công và uất hận.

41. Sự công bằng, lòng chính trực tự nhiên lan ra xung quanh, tự nhiên gây ra sự mến phục của nhân viên, họ sẽ bắt chước những đức tính của người quản lý công bằng, cương trực.

42. Dùng người đúng sở trường, sở đoản và cho họ quyền lợi tương xứng thì chính là lãnh đạo công bằng.

3. Muốn công bằng thì người quản lý không chỉ biết căn cứ vào luật pháp. Tránh chính sách đánh đồng thành tích của mọi người, cái chính là phải dựa vào đức tính, tài năng của mỗi cá nhân hay những cống hiến đặc biệt mà đối xử phù hợp chứ không nên công bằng một cách mù quáng để gây bất công.

44. Người quản lý cũng không nên ỷ quyền chức mà cố ý gây nhiều bất công. Người quản lý chẳng những phải cư xử công bằng với mọi nhân viên mà còn khuyến khích họ hy sinh, phục vụ cho quyền lợi công cộng.

45. Người quản lý luôn thương mến những người cộng sự, phải thích thú công việc của mình và luôn luôn tìm cách cải thiện những công việc đó cho tốt hơn, phải có cao vọng muốn thăng tiến.

46. Dù bạn làm nghề gì thì bạn cũng nên giành một thời gian nghiên cứu chiến lược tiếp thị trong bán hàng. Bởi những kiến thức này rất cần cho mọi người. Điều cốt lõi trong nghệ thuật bán hàng là:

) Gây chú ý của khách.
b) Làm cho khách thấy lợi ích.
c) Gợi sự ham thích của khách.

47. Để luôn phát triển trong nghề quản trị doanh nghiệp, trước khi kiểm soát nhân viên, người quản lý nên tự kiểm soát mình. Người quản lý phải rất nghiêm minh và rất kỹ lưỡng: bắt nhân viên thi hành nhiệm vụ đề ra nhưng đừng tỏ ra vẻ nhỏ mọn. Bắt tuân theo pháp luật nhưng tấm lòng lại rất yêu nhân viên.

48. Khi nhân viên mắc lỗi thì người quản lý cần phải trừng phạt. Nếu không phạt thì trật tự doanh nghiệp bị tổn thương nhưng khi phạt thì phải bình tĩnh và phải phạt vì lợi ích của kẻ lầm lỗi chứ không phải là để hả cơn giận của người quản lý.

49. Làm quản lý cũng nên biết quảng đại, bỏ qua những lỗi nhỏ nếu có ích cho đại nghĩa.

50. Người quản lý không được ỷ quyền hành mà lầm tưởng cái gì mình cũng biết. Cần phải nhận thấy trong khối nhân viên còn có những người ở một khía cạnh nào đó hơn mình để từ đó biết sử dụng và cất nhắc họ vào những công việc phù hợp.

51. Người quản lý không được khinh người, xa lánh nhân viên. Nếu nhà quản lý yêu mến nhân viên thì mới hy vọng tạo ra sự ổn định và phát triển.

52. Một nhà doanh nghiệp gương mẫu phải thực hiện được hai công việc song song:

a) Khiêm tốn và nghiêm túc tuân phục cấp trên.
b) Có nhiều sáng kiến và thực hiện các sáng kiến đó.

53. Cần phải nắm chắc 6 giai đoạn của một người bán hàng:
a) Tiếp đãi khách...
b) Dò ý khách.
c) Trình bày hàng cho khách xem.
d) Tuyển chọn hàng.
e) Bán thêm hàng.
g) Tiễn khách.

54. Người quản lý cũng cần phải biết tổ chức cho những người quản lý khác hợp tác và liên kết với nhau. Muốn vậy, trước hết phải khiêm tốn, khéo léo gợi sở thích và lợi ích của người mà mình muốn hợp tác trong làm ăn. Từ đó mà thực hiện được chương trình sản xuất kinh doanh.

55. Tỏ ra khiêm tốn, tuân phục cấp trên trước mặt nhân viên của mình là một hình thức gián tiếp dạy họ tôn kính mình một cách hiệu quả nhất.

56. Người quản lý nào xử thế khiêm tốn nhưng dứt khoát càng được cấp trên quan tâm và cấp dưới kính trọng. Có khiêm nhường thì mới học được cái hay và chừa được cái dở.

57. Người quản lý đôi khi phải biết tĩnh lặng để nuôi một bầu không khí thuận lợi cho suy nghĩ, trù kế, liệu mưu. Nếu có trong khối nhân viên gần gũi một vài người thân tín, có tính tình điềm đạm, sâu sắc thì nên bàn luận với họ những công việc quan trọng.

58. Người quản lý cũng không nên hứa vì vui miệng, hứa lung tung.

59. Người quản lý cũng phải bình dân nhưng nhất định không nên cho nhân viên biết quá rõ về con người của mình mà cần phải giữ lại những bí quyết để cho nhân viên phải tưởng tượng về mình.

60. Làm quản trị doanh nghiệp là lặng im được chừng nào hay chừng ấy, không nên thao thao bất tuyệt, cần phải nói năng cẩn thận, chính đáng để gây quyền uy đặc biệt.

61. Người quản lý phải thận trọng khi nói năng để tránh đụng chạm trên dưới, ngang dọc không cần thiết, để khỏi ảnh hưởng đến công việc.

62. Người quản lý nói chung cần tránh nói về mình, kể cả những lúc vui vẻ.

63. Người quản lý phải coi trọng mọi điều, không có điều gì là không cẩn thận, bí mật. Phải tuyệt đối giữ kín kế hoạch, giấy tờ, ghi chú các chương trình học tập.

64. Không nên để cho nhân viên thấy được tính do dự (nếu có), bàn đi tán lại của mình.

65. Chúng ta đều lên án những kẻ độc tài, mù quáng, nhưng trong nhiều trường hợp sau khi đã suy tính kỹ lưỡng mà thấy phương án đúng đắn cho dù là mạo hiểm thì người quản lý phải cương quyết hành động. Trong những trường hợp như vậy, sự sáng suốt, độc tài lại khiến cho công việc trôi chảy, lợi ích doanh nghiệp mới được đảm bảo.

66. Người quản lý không thể là người độc đoán, không có quyền ăn nói thô lỗ, nhưng phải là người cương nghị, có chí khí, phong độ, dũng cảm, khi cần thì phải cương quyết và dám tham cứu ý kiến cấp dưới, song bao giờ cũng phải quyết định bằng đầu óc của mình.

67. Làm quản lý doanh nghiệp là phải dám thưởng kịp thời và phạt không chậm trễ.

68. Người quản lý chân chính là người đặt công ích lên trên tư ích.

69. Người quản lý không nên có đầu óc tự cao tự đại nhưng làm việc gì cũng tin chắc mình thành công và phải chuẩn bị các phương án để thành công.

70. Người quản lý phải biết nhẫn nại, phải biết lao động miệt mài trong lĩnh vực chuyên môn của mình; phải biết suy tư, sẵn sàng thử nghiệm làm đi làm lại, thắng không kiêu, bại không nản và không được nói tiếng “không thể được” khi gặp khó khăn, mà phải đem đầu óc tháo vát ra giải quyết và cố gắng giải quyết cho kỳ được.

71. Người quản lý phải biết lựa chọn các quyết định, phải biết bỏ những việc nhỏ để dồn vào những việc lớn hơn mà không tổn hại đến công ích.

72. Không nên câu nệ bàn giấy mà phải quan sát thực tiễn, nắm bắt những diễn biến của thực tiễn, đối chiếu với hệ thống thông tin bàn giấy để đưa ra một quyết định phù hợp.

73. Người quản lý chỉ nên khéo léo chứ không nên xảo quyệt. Cần phải tận dụng tài tháo vát của mình để tạo ra những mưu cơ và dùng năng lực xã giao để thu phục kẻ khác.

74. Người quản lý phải dùng mọi thời gian của mình để lợi tức hóa cho công việc chung, hay nói cách nói khác là để phong phú hóa lợi ích của công chúng.

75. Thái độ ham trách nhiệm của người chủ doanh nghiệp tự nhiên làm cho bản thân mình hấp dẫn, lây lan cho nhân viên lòng can đảm và khiến ai cũng được thấy mình là kẻ phục vụ cho lợi ích công cộng.

76. Có thể nói một câu ngắn gọn về quản lý: “Phục vụ chứ không phải được phục vụ”.

77. Thành công của người quản lý là con đẻ của sự suy tính, nỗ lực, của tổ chức thực hiện, kiếm tìm những phương án hay, nhẫn nại lao động chứ không phải là phần thưởng cho những người chờ sung rụng. Người quản lý phải tránh việc chỉ lo thưởng mà không lo phạt, kẻ có công vớ vẩn cũng được thưởng mà kẻ có tội cũng không bị phạt.

79. Người quản lý phải tìm cách nào để nhân viên khi thi hành mệnh lệnh phải ít tốn công, tốn của nhất mà vẫn thu được lợi nhuận tối đa. Càng thương nhân viên bao nhiêu càng thực hiện được tinh thần đắc lực bấy nhiêu.

80. Quản lý cũng đồng nghĩa với sự giáo dục nhằm phát huy những đức tính tốt đẹp của nhân viên. Chuẩn bị cho họ tự hành động trong việc có qui trình, tự tin và hiệu quả. Người quản lý không nên có định kiến đối với kẻ nọ người kia. Biết bỏ qua những khuyết điểm mà nhân viên khó tránh, phải có tinh thần tha thứ hơn là vạch lá tìm sâu. Cần phải ước muốn cho người khác có được nhiều quyền lợi, ta vì quyền lợi của họ chứ không phải vì sự đánh giá của cá nhân ta.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

81. Nhiều khi người quản lý phải quan tâm đến người nghèo khó, cô đơn, bần cùng để nêu tấm gương bác ái cho mọi người.

82. Khi nhân từ mà không hại đến công ích thì người quản lý nên áp dụng nhân từ hơn là nghiêm.

83. Người quản lý không muốn lụy tới mình thì cũng nên giúp cho người khác hiểu được, cũng không làm khó dễ để không ai lụy đến thân mình. Vì thế, không lo gì doanh nghiệp không hưng thịnh.

84. Không phải chỉ đợi những việc to tát mới tỏ ra giúp đỡ nhân viên mà còn tận tụy làm mọi cách bênh vực quyền lợi của họ trong những việc nhỏ nhất.

85. Trong bất cứ một trường hợp nào cũng phải có óc sáng kiến linh hoạt, tùy cơ ứng biến, không khoanh tay chờ thời mà để trôi đi những cơ may.

86. Càng phải tiết kiệm sự ra lệnh bao nhiêu thì đòi hỏi ta phải hành động bấy nhiêu. Quản lý là phải đồng nghĩa với làm việc và làm việc không mệt mỏi.

87. Phải biết lợi dụng thời cơ và trí tuệ hơn là chỉ lo thực hành sức lực, khi tận dụng thời cơ thì chỉ tốn một mà lợi nhuận thì hàng trăm, hàng nghìn.

88. Cần phải phân biệt giữa táo bạo và can đảm. Táo bạo là tật xấu, không lượng sức mình mà ra tay làm ẩu. Còn can đảm là chỉ ra tay sau khi có suy nghĩ và có phương án cẩn thận.

89. Khi gặp những hoàn cảnh cấp bách thì cần phải suy tính kỹ và quyết định nhanh, không được chần chừ.

90. Hàng ngày nên có 1 đến 2 giờ để suy nghĩ và nghiên cứu sách vở, bởi sách cho ta những kinh nghiệm quý báu của các thế hệ trước tích lũy lại. Hơn nữa nó cũng là cách để người quản lý tránh những náo nhiệt, xô bồ ở ngoài đời mà tĩnh dưỡng, trở về với cái tôi bình tĩnh của mình, suy xét hiện tại để đối phó với những thách thức, chớp lấy những cơ may và sắp đặt cho tương lại.

91. Người quản lý phải thường xuyên tham khảo sách báo, đặc biệt là sách báo chuyên môn liên quan đến ngành của mình và những sách về hội lãnh đạo, về công tác thanh niên và thậm chí cả một số sách về kiến thức phổ thông để có thể dễ tiếp xúc với mọi người, mọi tầng lớp trong xã hội.

92. Đừng nghĩ sách là lý thuyết suông mà phải biết rằng sách là nơi ghi chép những kinh nghiệm, kiến thức quý giá của người đi trước để lại, nó có thể đúng với lúc bấy giờ hay chỉ đúng với thời điểm mà tác giả đã viết trước đây. Điều quan trọng là từ những gợi ý trong sách, ta phải có những phương pháp để vận dụng sao cho phù hợp với điều kiện mới mà mình đang sống. Muốn áp dụng sách có hiệu quả thì phải thực hiện một số nguyên tắc sau đây:

a) So sánh điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội hay là những giả định mà tác giả đã đề cập trong sách với điều kiện hiện thời có gì khác nhau, có gì giống nhau để có thể bổ sung cho phù hợp với điều kiện mới về kinh tế - chính trị - xã hội hay là những điều kiện mới trong các doanh nghiệp, chứ không nên dập khuôn hoàn toàn những điều sách nói trong hoạt động thực tiễn. Bởi vì, khí hậu, phong tục tập quán, điều kiện, kinh tế - chính trị - xã hội mỗi nơi, mỗi lúc, mỗi quốc gia đều khác nhau.

b) Phải căn cứ vào những phát minh mới nhất của khoa học tự nhiên và khoa học xã hội để thấy rằng những nhận định trong sách còn phù hợp thì giữ lại, những nhận định nào cần phải bổ sung một chút cho phù hợp thì phải bổ sung. Về cơ bản, khi điều kiện kinh doanh, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội và bản thân những phát minh trong khoa học đòi hỏi chúng ta phải lý giải theo những cách mới phù hợp với thực tiễn đang đặt ra. Chỉ có cách đọc sách như vậy thì chúng ta mới thấy rằng mọi cuốn sách đều có những gợi ý quí giá mà không có cuốn sách nào là vô nghĩa cả. Vấn đề là cần phải có một tư duy biện chứng khi đọc sách và vận dụng sách vào các hoạt động kinh doanh và bất cứ hoạt động gì khác trong cuộc sống.

93. Khi có thời gian rảnh thì cần phải đọc tiểu sử của những nhà doanh nghiệp nổi tiếng hay những thủ lĩnh nổi tiếng trên thế giới.

94. Người quản lý bao giờ cũng muốn nhân viên của mình thi hành chu đáo những mệnh lệnh ban ra, không được bỏ sót một vấn đề gì và phải trung thành với sổ sách.

95. Không được tham lợi trước mắt mà quên điều hại ở sau lưng. Nói cách khác là không nhằm cái lợi một tấc mà để mất cái lợi một dặm.

96. Luôn luôn phải biết lo xa và phòng bị, phải khôn ngoan dự báo các tình huống trong kinh doanh để xây dựng những chương trình chiến lược, để chớp lấy những cơ may và vượt lên những thách thức trong kinh doanh.

97. Một số khâu quan trọng mà chúng ta không thể bỏ qua là: Suy nghĩ, tính toán cẩn thận, quyết định kịp thời và cương quyết, bắt buộc thi hành các chương trình, dự đoán các tình huống, kiểm tra, theo dõi quá trình thực hiện của nhân viên. Trong những khâu đó thì khâu dự báo, tiên đoán là khâu quan trọng nhất. Ví dụ như: Khổng Minh do đã tiên liệu được đa số các tình huống xảy ra trên chiến trường nên đã sắp xếp, trù bị các mặt trận một cách chính xác, do đó đã thu được những thắng lợi lớn lao.

98. Người quản lý đồng nghĩa với năng lực tổ chức, với khả năng cấu trúc khôn ngoan các nguồn lực: Con người, tài nguyên, đất đai, công nghệ, các quan hệ và thời thế. Sự tài ba của người quản lý phụ thuộc vào sự biến báo, khai phóng các yếu tố trên để thực hiện mục đích của một doanh nghiệp, một cơ quan hay một tập đoàn, quốc gia.

99. Vấn đề nào cần phải giải quyết ngay thì phải quyết định nhanh chóng để có thể dồn tâm vào tiến triển chung của bộ máy hoạt động trong doanh nghiệp.

100. Muốn giữ bình tĩnh nội tâm, người quản lý phải biết từ chối tiếp khách quá nhiều hay bận việc đến nỗi quá mệt mỏi để thiếu tự chủ. Cái chính là chỉ nên tập trung giải quyết những nhiệm vụ cơ bản, còn phải biết phân quyền cho cấp dưới những quyền hành mà mình không nhất thiết phải nắm hết.

101. Hãy chia những nhân viên dưới mình ra từng nhóm phù hợp để dễ chỉ huy.

102. Người quản lý phải có cách làm cho nhân viên hăng say thực hiện công việc, phải cho họ biết những tiến bộ của họ, những cống hiến của họ và phải ban cho họ những lời khích lệ và khen thưởng chính đáng, thậm chí cả về vật chất. Đôi khi người quản lý sẵn sàng bỏ tiền túi của mình để thưởng cho những nhân viên tích cực.

103. Nhân viên thường có thói quen ham lợi, đó là một thói quen thường tình. Điều quan trọng là người quản lý nên kích thích hoạt động của nhân viên để họ nhận được những phần thưởng xứng đáng khi họ thi hành xuất sắc công việc.

104. Một lời khen đúng lúc, đúng nơi của người quản lý có giá trị gấp vạn lần lời chỉ trích hay dạy dỗ.

105. Khi khen ai thì phải khen thành thật từ đáy lòng, không nên hà tiện lời khen nhưng cũng đừng hoang phí quá, khi khen cần phải cho người ấy một lý tưởng để thực hiện trong tương lai và tạo cho họ một chương trình để theo đuổi.

106. Cần phải tạo điều kiện để những nhân viên cương trực thành hậu thuẫn cho mình nhằm thực hiện những lợi ích chung.

107. Phê bình ai, phạt ai là vì lợi ích chung chứ không phải vì nhẹ dạ hay vì báo oán.

108. Mới nắm quyền thì phải tạo ra một môi trường nề nếp để thực hiện biện pháp, tức là tạo cho họ thói quen tuân thủ để sau này đỡ nhọc công hướng dẫn.

109. Lắm lúc chỉ cần thái độ im lặng, tránh không gặp mặt cũng là cảnh cáo người nhân viên có lỗi. Nhưng bất kỳ lời phê bình nào của người quản lý cũng phải mang tính xây dựng, thổi lên lòng nhiệt tình cho nhân viên.

110. Thành công của một doanh nghiệp không phải do bản thân người quản lý tạo ra mà là do sự cộng tác đắc lực của nhân viên, nói cách khác là do nhiều người tài đức âm thầm quanh mình giúp mình một cách đắc lực. Phải tìm đến họ, bắt tay cộng tác với họ, đừng phụ ơn họ, chỉ có như vậy mới dẫn đến thành công lớn.

111. Bất cứ một sự hợp tác nào của người quản lý với cấp trên, đồng cấp hay cấp dưới đều xuất phát từ lòng chân thành thì mới thành công lâu dài.

112. Người quản lý khi dùng người phải tìm hiểu được cá tính, sở thích, sở trường, sở đoản của họ để dùng người đúng việc, đúng chỗ.

113. Mỗi lời nói của người quản lý buông ra đều phải dựa trên nguyên tắc nhân ái và công bằng.

114. Các chỉ thị, mệnh lệnh có được thi hành đắc lực hay không là tùy thuộc vào trí tuệ, tình cảm và sự chú ý của nhân viên nhiều hay ít. Vì thế, người quản lý phải biết được trách nhiệm của nhân viên và những năng lực của họ để giao thiệp, phải tính thời gian đủ để họ làm hoàn thành và tính toán để thưởng phạt kịp thời.

115. Phải quan sát, trắc nghiệm tâm lý để biết được ai có năng lực hoặc không có năng lực ở lĩnh vực nào để bổ nhiệm họ vào vị trí phù hợp.

116. Người quản lý phải biết trọng dụng người có tài đức, thu phục được những kẻ ngang ngạnh nhưng có tài ở những lĩnh vực nhất định. Thường những người bướng bỉnh lại là những người có thể giúp cho doanh nghiệp làm nên những nghiệp lớn.

117. Người quản lý không cần bắt tất cả các nhân viên hành động giống nhau mà phải khai thác năng lực của từng người để họ thực hiện những lý tưởng chung dưới nhiều hình thức khác nhau.

118. Dùng người như dùng cây. Vì thế, không nên vì một chỗ hư, mà bỏ cả cây gỗ quí.

119. Nếu để những người tài đức tản mát trong một doanh nghiệp hay trong xã hội thì rất là lãng phí. Cần phải tập trung, phân công họ để họ có điều kiện phục vụ nhiều cho doanh nghiệp và đất nước.

120. Nếu cần dùng người thì người quản lý hãy dùng những người giám chỉ trích mình. Vì chính những người đó mới làm nên những việc lớn.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

121. Một doanh nghiệp hay một quốc gia sẽ phát triển mạnh mẽ nếu có một cơ chế trưng dụng, cất nhắc được đúng chỗ những người tài đức của quốc gia. Hán Cao Tổ, Mao Trạch Đông... là những người có tài điều binh khiển tướng như vậy. Mưu trí cao nhất của người quản lý là tập trung vào tay mình nhiều người hiền tài, tin cậy họ, giao cho họ những việc lớn.

122. Người quản lý phải có khả năng nhưng không tự mình làm hết tất cả mọi việc vì họ cần phải nhìn xa, trông rộng. Do đó, họ không đích thân làm tất cả mà phải có nghệ thuật chiêu dụ, trọng dụng nhân tài để những người tài trong mỗi lĩnh vực giúp đỡ họ thực hiện được mục đích của mình.

123. Những người bạn đắc lực là những người nhiệt tình dám can gián khi bạn làm việc không hiệu quả, đề xuất cho bạn những phương án hay, khích lệ bạn làm những việc tốt có lợi cho công ích cũng như cho gia đình.

124. Người quản lý khôn ngoan là người phải chú ý khai phóng những năng lực tiềm tàng của mình và của những nhân viên trong doanh nghiệp cũng như đất nước.

125. Một trong những động lực thúc đẩy mọi người là sự ganh đua cầu thị vượt lên, tức là một khát vọng hoàn thiện.

126. Người quản lý cũng cần phải biết quan sát để bắt chước những điều hay trong cư xử, trong quan hệ với những người xung quanh để hoàn thiện mình.

127. Một người quản lý càng kính trọng nhân cách và chăm lo phát triển tài năng, nhân cách của nhân viên thì càng được coi trọng và có uy tín trong doanh nghiệp và trong xã hội.

128. Người quản lý cần phải quan tâm đến kiểm soát công việc. Kiểm soát nhất định phải gắt gao, nhưng khi cho điểm hoặc bổ nhiệm thì rộng rãi, quảng đại.

129. Không nên tưởng ra lệnh ở bàn giấy là xong, bởi vì còn việc thi hành lệnh có chu đáo hay không lại là việc khác. Vì thế, đôi khi người quản lý ra lệnh một đường mà nhân viên lại hiểu và làm theo kiểu khác. Vì thế không được quá tin tưởng vào họ mà cần phải tự bản thân mình theo dõi và kiểm soát một cách khéo léo để giúp nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ. Hoặc là dùng người khác bí mật kiểm soát giám sát người thi hành công vụ để báo lại với người quản lý nhằm kiểm soát đắc lực quá trình thực thi mệnh lệnh. Tất nhiên, khi ra những mệnh lệnh thì phải biết mệnh lệnh đó có hợp lý không, giao cho nhân viên có khả năng không và có đủ điều kiện thực hiện hay không. Sức mạnh của một tổ chức là người quản lý phải kiểm soát tốt các mệnh lệnh chứ không phải là ra lệnh chất đống rồi buông trôi.

130. Đừng quá say mê lời khen ngợi của nhân viên.

131. Nếu tàn bạo quá sẽ sinh mầm phản, nhưng từ bi quá sẽ dẫn đến sự khinh rẻ.

132. Người quản lý phải khéo tạo ra những nhân viên thừa hành những nhà chỉ huy trong quyền lợi cho phép của họ. Tức là một người quản lý với những nhà quản lý cấp dưới như vậy sẽ dễ quản lý hơn. Bạn không thể với tay trực tiếp đến nhân viên nhưng thông qua đội ngũ quản lý trung gian bạn có thể nắm bắt được tình hình của nhân viên.

133. Người quản lý phải dám liều mới được việc. Trong kinh doanh phải có gan lao vào những lĩnh vực mới, mới hy vọng giành được những thị trường độc quyền.

134. Người quản lý phải am tường hoàn cảnh của nhân viên, hiểu được những vất vả của họ. Thương nhân viên một cách thật lòng thì không ngại gì họ lại không ủng hộ mình.

135. Phải thống nhất mọi nhóm người trong một doanh nghiệp thành một tập thể thống nhất. Chính khối thống nhất đó mới là một lực lượng mạnh mẽ. Vì thế, người quản lý không nên chỉ lo cho một vài cá nhân nổi bật mà bỏ qua các nhân viên khác.

136. Quản lý mà thấy điều dở thì phải tìm cách sửa ngay, cố gắng sửa sớm chừng nào hay chừng ấy.

137. Người quản lý cần phải có óc phân tích và tổng hợp, nhưng sự tổng hợp cần hơn, bởi họ có bổn phận nuôi dưỡng những ý tưởng tổng quát. Nhân viên cần họ có nghệ thuật trưng dụng những nhà chuyên môn giỏi trong tay họ.

138. Đừng làm hết mọi việc nhưng không việc nào thiếu sót lại để yên. Đó là cốt lõi của quản lý.

139. Phải đổi mới liên tục sản phẩm (Về mẫu mã, kết cấu, hình dáng và công dụng) phải đưa thêm những chức năng mới vào sản phẩm.

140. Phải biết tạo vốn, biết dùng đòn bẩy vốn của người khác để xây dựng cơ nghiệp.

 

[Đoàn Trang (Ms_Independent)]

141. Phải đi tìm thị trường mới ở những nơi xa xôi hẻo lánh hoặc thậm chí ra những nước khác.

142. Phải đổi mới liên tục và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sao cho ngày càng tốt hơn.

143. Phải có chiến lược phân hóa giá luôn luôn để phù hợp với túi tiền của các nhóm người tiêu dùng.

144. Phải luôn dự báo những dịch vụ mới hay những hàng hóa mới sẽ nảy sinh trong tương lai để từ đó đổ xô vào kinh doanh những mặt hàng mới đó.

145. Phải đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh để tránh những rủi ro trong kinh doanh.

146. Phải phân tích được, nắm bắt được những thông tin về khả năng tài chính của khách hàng.

147. Khi nói trước đông người, nếu có thể được thì cần viết vào giấy riêng, tập trung các vấn đề cần phát biểu thành hệ thống, rồi trình bày rõ ràng, mạch lạc.

148. Người quản lý cũng phải giàu trực giác, biết trước những đòi hỏi, nhu cầu của nhân viên để tìm cách đáp ứng một cách chính đáng.

149. Người quản lý đừng sợ những người tài cao và hay ăn nói ngang ngược, hãy mạnh dạn dùng những người ấy bởi vì họ không phải bất trị từ bản chất mà do chưa gặp người tài hơn để quy phục. Bất cứ người nào, kể cả những tên ăn cướp cũng đều chứa đựng những phần trăm nhỏ nhoi của cái tốt.

150. Người quản lý phải gần gũi nhân viên, giúp đỡ họ gặp những khó khăn, nguy khốn.

151. Phải cố gắng tìm cách phụng sự nhân viên, giúp đỡ họ bất cứ lúc nào mà mình có thể làm được. Hy sinh cho nhân viên là xây một cột trụ vững bền của lòng tín nhiệm và yêu mến, nó cũng là những viên gạch xây nên uy quyền cho bạn.

152. Cố gắng khích lệ nhiệt huyết của nhân viên, thúc đẩy nhân viên cùng mình thực hiện những lợi ích chung.

153. Dù có tài đến đâu người quản lý cũng đừng quên soạn kỹ những gì nói trước đông người để ngôn ngữ của mình mạch lạc, hấp dẫn, không dư thừa.

154. Nhiều khi người quản lý cũng phải trực tiếp nắm bắt tình hình thực tiễn qua việc ngụy trang xâm nhập thực tiễn để biết được một cách khách quan những thông tin từ thực tiễn để từ đó có những quyết định chính xác.

155. Người quản lý phải có nghệ thuật biết nghe một cách chân thành người khác nói chuyện để từ đó có những lời khuyên hay sự đồng cảm tới người nói chuyện.

156. Trong kinh doanh không được lộ chiến lược.

157. Người nào tung ra hàng hóa mới, kịp thời thì người đó sẽ chiến thắng.

158. Muốn có nhiều lợi nhuận thì phải biết cho người trước, tức là phải đem lại nhiều tiện lợi hơn cho khách hàng.

159. Chỉ sản xuất và tung ra thị trường những thứ hàng hóa và dịch vụ mà thị trường cần.

160. Hãy xâm nhập vào thị trường dễ xâm nhập, những nơi vắng bóng những kẻ cạnh tranh.