Xây dựng các tập đoàn kinh tế tại Vn

[Phạm Quang Ngọc (ngocvitamin)]

sợ anh Thành quá đi mất.
Cảm giác đọc bài này giống như hồi đầu đọc mấy quyển "dạy con làm giàu" hay "đắc nhân tâm" gì đó. Cách viết rất giống kiểu viết dùng dẫn chứng minh họa của các tác giả nước ngoài, cách kết thúc rất giống kiểu viết sách câu kéo luôn khiến người đọc muốn tìm hiểu đoạn sau tác giả sẽ viết gì.
Đọc bài của anh Thành ở TLNT mấy lần rồi nhưng mới thầy bài viết kiểu này lần đầu. Có khi sau khi post hết topic này anh Thành viết sách gửi về VN phát hành luôn.
phù, đang chờ phần chính của topic như thế nào.

 

[Nguyễn Quang Hưng (sonnet)]

"Hội chứng tập đoàn kinh tế"

http://www.nhandan.com.vn/tinbaidadang/noidung/?top=38&sub=55&article=34364
-----------------------------------------------------------------------
Một khi cánh cổng WTO mở, cánh cổng thị trường Việt Nam cũng mở theo. Để đối đầu với các tập đoàn kinh tế nước ngoài, Việt Nam phải có một lực lượng tập đoàn kinh tế tương tự để "đón tiếp". Quá trình hình thành các tập đoàn này đang được tiến hành gấp rút. Thế nhưng, tập đoàn là gì? Có đơn giản là một bài toán cộng kiểu "nông dân A + nông dân B + nông dân... N = tập đoàn sản xuất" với tất cả những yếu kém, bất hợp lý, yếu tố dẫn đến thua lỗ... cá lẻ tập hợp thành những "quả núi" vấn đề?

Tập đoàn kinh tế ở các quốc gia trên thế giới đều được hình thành một cách hết sức tự nhiên từ các quá trình tái cấu trúc thông qua các vụ hợp nhất, sáp nhập, thôn tính, mua lại và giải thể công ty với mục đích là sau đó tất cả cùng làm tăng giá trị toàn tập đoàn theo kiểu 1+1=10.


Nếu tập đoàn kinh tế của Việt Nam cũng được hình thành như thế có lẽ chắc phải còn lâu lắm, do chúng ta còn thiếu quá nhiều nền tảng thể chế cần thiết để các tập đoàn ra đời theo đúng quy luật thị trường.


Nhưng các nhà hoạch định chính sách thì lại mong muốn Việt Nam có những tập đoàn mạnh đủ sức đương đầu với những thách thức trong quá trình hội nhập. Với ý nghĩa đó, có thể cảm thông phần nào cho chủ trương hình thành ào ạt một số tập đoàn kinh tế, bất chấp những quy luật tự nhiên vốn có. Các TCT trở thành tập đoàn, trong lĩnh vực tài chính ngân hàng cũng sẽ có tập đoàn tài chính ngân hàng, thậm chí mới đây một quỹ đầu tư 100% vốn nhà nước tại một thành phố lớn cũng dự định khoác cho mình chiếc áo tập đoàn. "Hội chứng tập đoàn kinh tế" là như thế.


"Đặc thù Việt Nam"


Tập đoàn kinh tế của ta ra đời trong một bối cảnh có đặc thù rất riêng biệt, đó là tập đoàn kinh tế "quốc doanh" và được hình thành bằng một mệnh lệnh hành chính từ Chính phủ. Như quyết định của Chính phủ trong đề án thành lập Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông chẳng hạn, trên cơ sở "sắp xếp, tổ chức lại" TCT và các đơn vị thành viên (chứ không phải bằng các quá trình mua lại, hợp nhất hay thôn tính lẫn nhau trên cơ sở kinh tế) và hầu hết 100% vốn điều lệ ở những công ty trong tập đoàn là phần của Nhà nước, những công ty ít quan trọng hơn là trên 50% và ít quan trọng nhất thì dưới 50%.


Các tỷ lệ này cũng chẳng biết dựa trên một cơ sở khoa học và thực tiễn nào, chỉ biết nó ấn tượng nhất bởi những đại lượng toán học số lớn: luôn luôn phải trên 50%, thậm chí đến 100% về phía Nhà nước, theo một lối tư duy lạc hậu là thể hiện vai trò chủ đạo của Nhà nước qua những con số định lượng. Từ mẫu tập đoàn này sẽ nhân bản vô tính ra hàng loạt các tập đoàn khác trong tương lai, bất chấp thực tế là chính các TCT nòng cốt và hầu hết các thành viên tương lai trong gia đình tập đoàn lại có chung một nền tảng xuất phát là làm ăn kém hiệu quả, thua sút so với các thành phần kinh tế khácChưa hết, trong thành phần của một vài tập đoàn lại có cả những công ty hoạt động công ích!?


Cho dù có muốn cố gắng thông cảm với cách làm "đặc thù" trên, cho dù có là đặc thù "kiểu Việt Nam" hay gì gì đi nữa thì về mặt bản chất, để tồn tại, chúng cũng không thể khác với các tập đoàn kinh tế trên thế giới.


Mô hình tập đoàn vẫn còn chưa hình dung được


Dưới đầu đề "Sân chơi bình đẳng", báo cáo của Ngân hàng Thế giới (WB) năm 2002 đã đặt vấn đề: với một số vốn quá lớn tập trung vào một vài tập đoàn quốc doanh, trong khi bản chất của một tập đoàn kinh tế trên thế giới lại là một cái gì đó khác rất xa với những gì mà các tập đoàn của Việt Nam hiện đang sở hữu, liệu có làm cho chủ trương hình thành các tập đoàn "quốc doanh" đã có đủ cơ sở lý luận lẫn thực tiễn hay chưa?


Theo WB, bản chất của một tập đoàn ngay từ cái nhìn đầu tiên phải được quyết định bởi những chuẩn mực kế toán quốc tế IAS, trong khi các tập đoàn kinh tế của ta lại tuân theo chuẩn mực kế toán nội địa, mà sự khác biệt cùng những hậu quả tính thành mất mát tiền tỷ của sự khác biệt này đã là hiển nhiên. Kế đến là những vấn đề liên quan đến cơ chế quản trị tập đoàn, cơ chế giám sát, các thủ tục phá sản và các vấn đề liên quan đến cơ cấu sở hữu. Những vấn đề thuộc về bản chất như trên thì hiện nay vẫn hoàn toàn mơ hồ đối với các tập đoàn kinh tế Việt Nam. Ngay cả việc đơn giản nhất là việc thuê giám đốc (mà chỉ mới là giám đốc trong nước thôi chứ chưa nói đến giám đốc nước ngoài) cho đến giờ vẫn chưa có hướng ra thì làm sao nói đến cơ chế quản trị hiện đại trong tập đoàn được. Có lẽ là như thế cho nên ngoại trừ Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông vừa mới vội vàng có quyết định thí điểm, còn các TCT hiện vẫn còn lúng túng không có hướng ra trong xây dựng mô hình tập đoàn.


Tập đoàn kinh tế của ta là như thế nào? Đã có rất nhiều buổi hội thảo của các viện nghiên cứu và một tờ báo điện tử đã mở hẳn một chuyên mục về chủ đề này. Các chuyên gia nước ngoài đã tỏ ra bối rối và chằng có ai tư vấn để chỉ ra được một mô hình nào khả dĩ, bởi tập đoàn của ta hình thành trên cơ sở các quyết định hành chính chủ quan chưa có tiền lệ trên thế giới nên chẳng ai dám bạo gan mất uy tín để tư vấn điều gì cụ thể.


Sau nhiều năm thảo luận, ý kiến hay nhất và có lẽ là "thú vị" nhất là từ phía các chuyên gia nước ngoài, tựu trung lại cũng chỉ là lời khuyên người trong cuộc hãy "tỉnh táo" trong việc tập đoàn hóa, trước mắt là mục tiêu thành lập sáu tập đoàn kinh tế. Càng "thú vị" hơn khi cơ sở thực tiễn duy nhất cho lời khuyên này là những so sánh giữa Việt Nam với Trung Quốc: Trung Quốc "khổng lồ" như thế nhưng cũng chỉ mới có 3-4 tập đoàn mà thôi!


Thêm một dạng rủi ro mới cho nền kinh tế


Rủi ro thì nhiều nhưng rủi ro có thể dự báo trước được là liệu rồi đây các tập đoàn kinh tế quốc doanh có đương đầu nổi với các cơn bão tài chính hay không! Cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997 đã đánh tan nát các "chaebol" (tập đoàn khổng lồ). Trong khi đó với quy mô nhỏ hơn, các công ty của Đài Loan đã tồn tại được và vượt qua cơn bão tài chính một cách ngoạn mục.


Với một số vốn quá lớn mà toàn bộ nền kinh tế tập trung vào hàng loạt các tập đoàn mà hầu như chưa có ai hình dung được diện mạo của chúng như thế nào, kể cả người trong cuộc, thì một cuộc khủng hoảng tài chính khu vực hoặc một cú sốc lớn như cú sốc tăng giá dầu hỏa, hoặc một cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu kéo dài nếu xảy ra chắc chắn sẽ có tác động rất nghiêm trọng đến nền kinh tế nước ta, và có khả năng làm cho hàng triệu người sẽ phải rơi vào cảnh đói nghèo như từ những vụ phá sản tập đoàn các quốc gia trên thế giới đã từng trải qua.


Đặc biệt trong đối cảnh mới hiện nay ở Việt Nam, đó còn là rủi ro tham nhũng diễn ra ở các tổng công ty lớn. Trong cuộc khảo sát do WB tiến hành từ tài liệu "Chống tham nhũng ở Đông Á" (2004) đã cho thấy: quy mô doanh nghiệp càng lớn, tình trạng tham nhũng càng khó kiểm soát và điều này đã làm gia tăng đáng kể đến chi phí kinh doanh và làm giảm đi sức cạnh tranh của các tập đoàn. Như vụ ra mắt trình làng thiên hạ của ngành bưu chính viễn thông ngay sau ngày khai sinh ra đề án tập đoàn đầu tiên của Việt Nam: vụ nâng giá các thiết bị viễn thông ở một số bưu điện tỉnh, mà khi hỏi ra thì lãnh đạo của tập đoàn tương lai đều trả lời là "không biết"! Cơ chế giám sát là như thế nào khi mà có cả trung tâm thẩm định giá của Bộ Tài chính tham gia quá trình kiểm định này mà lại còn bị "ăn" nhiều như thế? Chỉ mới khởi động làm tập đoàn và cũng chỉ mới ở một quy mô chưa gọi là lớn lắm mà vẫn chưa hình thành được cơ chế giám sát thích hợp các giao dịch tham nhũng. Thử hỏi sau này bằng những hỗ trợ vốn từ phía Nhà nước để hình thành nên những tập đoàn quốc doanh khổng lồ với những vụ tham nhũng lớn hơn thì làm sao lần ra chứng cứ!


Tập đoàn để tạo thêm sức cạnh tranh chứ không để tạo ra "siêu độc quyền" mới


Với tỷ lệ sở hữu vốn nhà nước chiếm tuyệt đối và bằng những phương thức can thiệp trực tiếp hoặc gián tiếp từ phía Chính phủ, người dân và các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác sẽ còn phải lệ thuộc dài dài vào các tập đoàn độc quyền, qua chất lượng và mức giá sản phẩm hoặc dịch vụ do các tập đoàn độc quyền này cung ứng.


Thực tế cuộc sống cho thấy cùng với quá trình hình thành nên các tập đoàn kinh tế, có lẽ đã đến lúc phải nhìn nhận thực tế rằng: ngoại trừ ngành dầu khí, cách duy nhất để tạo ra đối trọng với các tập đoàn kinh tế quốc doanh và làm tăng thêm sức cạnh tranh cho nền kinh tế là phải tiến hành tự do hóa tất cả các sản phẩm và dịch vụ (viễn thông, điện lực, hàng không...) mà các tập đoàn kinh tế quốc doanh cung cấp.


Tóm lại, tập đoàn kinh tế ở các nước trên thế giới hình thành tự nhiên giống như sự phát triển của một con người, phải trưởng thành qua từng giai đoạn. Ở Việt Nam thì lại khác, chúng được nhân bản vô tính ngay để trở thành hàng loạt người khổng lồ chân đất sét và được đem ra đương đầu với các thách thức. Thành công hay không thì chưa biết chắc nhưng có điều rủi ro thì quá lớn. Xét theo quan điểm kinh tế, đây là quyết định không khôn ngoan. Vậy hãy nên cân nhắc kỹ lại lời khuyên: nếu quá bức xúc, chỉ nên hình thành một hoặc tối đa là hai tập đoàn kinh tế thí điểm mà thôi và hãy tỉnh táo lại trước khi quá muộn bởi "hội chứng tập đoàn".


6/18 tổng công ty thí điểm chuyển đổi hoạt động sang mô hình tập đoàn: TCT Bưu chính - Viễn thông, TCT Xi-măng, TCT Điện lực, TCT Dầu khí, TCT Than, TCT Dệt may.


(Nguồn: Ban đổi mới và phát triển DN Trung ương)




------------------------------


Việc hình thành tập đoàn
phải diễn ra tự nhiên


Trao đổi với phóng viên, Phó ban chỉ đạo đổi mới và phát triển doanh nghiệp Hồ Xuân Hùng cho biết: Tập đoàn kinh tế, trong kinh tế thế giới, là bước phát triển tất yếu một khi nó hội tụ đủ các điều kiện cần thiết về vốn, công nghệ cũng như khi thực tế đòi hỏi các công ty phải có mối quan hệ mật thiết để giảm áp lực cạnh tranh, tập trung tiềm lực để phát triển theo hướng đa lĩnh vực xuyên quốc gia. Trên thế giới, khi hội tụ đủ các điều kiện này thì tự nhiên các tập đoàn kinh tế sẽ hình thành.


Với Việt Nam, việc phát triển các tập đoàn kinh tế, theo tôi nghĩ, cũng phải như vậy thì mới bảo đảm đi vào thực chất. Như với các tổng công ty (TCT) 91 của chúng ta, sự ra đời của chúng gắn liền với các quyết định hành chính, sự gắn kết giữa các thành viên lỏng lẻo dẫn đến những hạn chế trong tổ chức hoạt động nên mặc dù đã kỳ vọng đấy sẽ là những tập đoàn kinh tế lớn, đến nay chúng ta vẫn phải đổi mới. Chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế, đối với một số lĩnh vực ở Việt Nam vào thời điểm này, tôi nghĩ là hoàn toàn cần thiết.


Hỏi: Vậy chuyển đổi như thế nào là hợp lý và tập đoàn kinh tế của Việt Nam sẽ theo mô hình nào, thưa ông?


Trả lời: Hiện nay trên thế giới, các tập đoàn kinh tế thường tồn tại theo hai mô hình. Dạng thứ nhất, có mối liên kết lỏng lẻo, tức là các công ty mẹ chỉ đầu tư, mua cổ phần của các công ty khác và quyết định định hướng phát triển mang tính chiến lược và đấy là dạng phổ biến ở Nhật Bản, châu Âu... Dạng thứ hai, liên kết chặt chẽ hơn, bao gồm chỉ đạo xuyên suốt đối với mọi lĩnh vực, từ sản xuất cho tới phát triển thị trường... Dạng này phổ biển ở Trung Quốc và hiện nay các đề án thành lập tập đoàn của ta đang đi theo hướng này.


Hỏi: Chính phủ đã lựa chọn sáu TCT để thí điểm chuyển sang mô hình tập đoàn. Liệu chúng ta có lặp lại những gì đã mắc phải trong quá trình thí điểm với TCT 91 (đã có 18 TCT được thành lập để rồi bây giờ sắp xếp lại)?


Trả lời: Mô hình TCT không hề xấu, nhưng bây giờ chúng ta đã thấy những mặt hạn chế cần phải khắc phục của nó. Vấn đề là phải đẩy tầm nhìn, khả năng dự đoán của chúng ta về mô hình tập đoàn lên cỡ mười năm để có những chính sách điều chỉnh cho phù hợp. Và quan trọng nhất, như tôi đã nói ban đầu, việc hình thành các tập đoàn phải mang tính tự nhiên khi hội đủ những điều kiện cần thiết chứ không phải cứ cố ép cho được.


Hỏi: Khi hình thành các tập đoàn kinh tế, sự tập trung vốn, giảm áp lực cạnh tranh trong nội bộ tập đoàn là điều chắc chắn sẽ xảy ra. Liệu điều này có trái với chủ trương chống độc quyền, khuyến khích cạnh tranh mà Đảng và Chính phủ đã đưa ra, thưa ông?


Trả lời: Đúng là việc hình thành và phát triển các tập đoàn sẽ dẫn tới gia tăng độc quyền. Nhưng bước vào hội nhập, chúng ta cần có những "quả đấm" chủ lực để có thể cạnh tranh với nước ngoài, nâng cao tỷ lệ giá trị gia tăng của sản phẩm lên thì mới có thể phát triển mạnh được và điều đấy là trông chờ vào các tập đoàn. Chỉ có họ mới có điều kiện tập trung vốn, tập trung phát triển công nghệ để đạt mục tiêu này. Và "võ đài" mà họ phải thi đấu là ở các quốc gia khác, ở thị trường thế giới chứ không phải trong nước.


Tất nhiên, chống độc quyền là việc chúng ta sẽ vẫn tiếp tục phải làm bởi vì điều này có lợi cho sự phát triển của nền kinh tế, của đất nước. Có phải vì lên "tập đoàn" mà TCT Bưu chính Viễn thông mới quyết định giảm giá cước điện thoại di động đâu. Bởi vì mới có thêm "ông" TCT Viễn thông quân đội, "ông" Sfone nhảy vào thị trường này đó chứ! Độc quyền là cái không chỉ chúng ta chống mà các nước khác cũng chống. Các tập đoàn của chúng ta với hình thức hoạt động của các công ty còn là đa sở hữu có thể giúp hạn chế độc quyền tốt hơn.



Tuổi trẻ

 

[Nguyễn Quang Hưng (sonnet)]

Korean Chaebol

The chaebol that ate Korea
The Economist, 11/14~20/98

The excesses of South Korea’s conglomerates helped to bring its economy near collapse. A year later, attempts at reform are faltering

THESE days in South Korea the initials "IMF" spell recession in all its manifestations. The Fund’s fiercest critics are the country’s militant trade unions, who blame the policies it imposed for a wave of lay-offs. But on one thing the IMF and unions agree "Punish conglomerate chiefs!" chanted the 20,000 workers rallying outside the offices of the Federation of Korean Industries earlier this week. That, in a less personal way, is the IMF’s message too. In fact, just about everyone, including the South Korean government, wants to curb the power and profligacy of the giant South Korean family-owned conglomerates, or chaebol. But it is just not happening.

True, the government has made some reforms. Capital markets are now open to foreigners. The chaebol are required to produce a "combined" financial statement that includes all their affiliates. Institutional investors now have voting rights, just as minority shareholders have more say in corporate affairs. The chaebol have to reduce their ratio of debt to equity to an average of 200% by the end of next year, and to scrap any guarantees covering the debts of their sister firms by March 2000.

Welcome as all this is, however, it is still too little, too late. The chaebol’s share of the South Korean economy, already huge, has actually grown since the country ran into trouble. The combined sales of the five largest accounted for 37% of South Korea’s gross output, and their exports were 44% of total exports last year. Their employment and debts have also grown (see chart). The average debt-to-equity ratios for the top 30 chaebol hit 802% at one point this summer. The five biggest—Hyundai, Samsung, Daewoo, LG and SK—are likely to emerge from the recession weightier than when they went in.



The unions are partly to blame. Although the chaebol employ only 2.7% of the workforce, thousands of subcontractors depend on their business and the unions have refused to let factories close. The chaebol’s growth is also partly a statistical quirk small and medium-sized firms in the country have been going bankrupt at a rate of more than a thousand a month. None of the largest chaebol has suffered such a fate.

But the real reason is that the chaebol remain too big to be allowed to fail. Because they owe far more than the smaller fry, the whole banking system would be pushed into collapse if banks were to write off their debt. Nor can the chaebol, or their associated companies, be easily shut down. Quite apart from the loss of jobs, closing unprofitable subsidiaries would itself risk spreading insolvency, because their debts are guaranteed by other members of the group—themselves heavily indebted.

The upshot is that banks will try anything to keep the chaebol in business. Haitai, which makes lollipops, biscuits and soft drinks, went bankrupt a year ago after its reckless expansion into electronics and construction. But the banks decided to keep it afloat and try to sell Haitai’s assets to foreigners. The ice-cream and biscuit factories attracted several suitors, including Nestlé and Nabisco, but their interest cooled when they saw how much unnecessary high-tech equipment the firm had installed. They nevertheless agreed to make a bid if Haitai would spin off its construction arm, but it balked and the deal fell through. Haitai is still in business.

Indeed, most official efforts at doing something about the chaebol involve avoiding liquidation. True, the Financial Supervisory Commission (FSC), a regulatory body, identified 55 "non-viable" chaebol subsidiaries earlier this year. But this was a symbolic gesture, since all were tiny and only 25 of those have actualy been liquidated. More typical are its attempts to get firms to restructure.

The FSC’s "workout programme" gets banks to identify companies that can survive with financial support. Hundreds of firms are involved, and so far 22 have been selected as prime candidates. The banks swap up to 40% of debts owed by the firms for equity and extend the maturities of short-term debts up to five years at a lower interest rate. The main beneficiary of this programme will be Ssangyong, the sixth-biggest chaebol, which last week asked creditors to bail out its two construction companies to avert bankruptcy.

The other part of the FSC’s approach is to get the larger chaebol to restructure by swapping businesses in industries such as semiconductors, petrochemicals and aerospace, in which scale matters. The objective is to consolidate South Korea’s assets. Where there might today be five firms plagued by overcapacity, there should eventually be only one or two.

But the swaps are not going well. Hyundai and LG are still feuding for control of a proposed merged semiconductor firm. Samsung remains in the glutted car business, which it entered only this year, despite the worst market conditions in memory. The chaebol are holding out, partly through inertia. But they also want the government to get the country’s banks to exchange debt for preferred shares, which would leave the banks without voting rights, and to extend debt maturities up to ten years at below prime rates.

Even if the swaps go ahead, they may not lead to the necessary reduction in capacity. The banks that have been asked to assess who is strong enough to buy whom will use data provided by the firms themselves. This is asking for trouble, given the standard of South Korean accounting. Moreover, it is still hard for the chaebol to close subsidiaries. Samsung paid 200 billion won ($152m) in legal and financial costs to close a tiny affiliate. A bankruptcy court in Seoul is sitting on a backlog of 120 cases.

In any case, the creation of "national champions" would be a bad idea. They would have a virtual monopoly in domestic markets—Hyundai in cars, for example, and Korea Heavy Industries in power-plant equipment. Foreign firms, which could become competitors, still find it hard to penetrate South Korea. Sweden’s Volvo, for example, bought more than 85% of Samsung’s construction-equipment business in July for $570m and plans to spend another $200m on the newly acquired company. But its unwillingness to behave like its local competitors, Hyundai and Daewoo, which routinely "dump" products to capture market share, may deter it.

Meanwhile, the chaebol are siphoning off capital. Because everyone knows they will not go bankrupt, the five biggest chaebol have raised money easily this year. They raised 3.2 trillion won of equity in the first nine months, more than four times as much as in the same period a year earlier. Meanwhile, they issued 27 trillion won of bonds, three-quarters of all new issues.

Buy, Buy

With such access to capital, the chaebol are South Korea’s richest companies. This will cause more problems when the government privatises state-owned enterprises, including Pohang Iron and Steel and Korea Electric Power, and several big commercial banks. The chaebol will have to participate. Indeed, the government is planning to lift its ban on chaebol owning more than 4% of a commercial bank. Tracking, still less controlling, the flow of money inside a chaebol was hard when state-owned banks were the lenders. If the chaebol own their own banks it could become impossible, notes Jang Hasung, an advocate for minority shareholders.

For a hint of what might happen, consider the investment banks the chaebol already own. In the past 15 months Samsung Life Insurance has bought 580 billion won of paper from Samsung Motor at inflated prices. SK Group channelled 1.8 trillion won at below-market rates from profitable subsidiaries into loss-making firms, including SK Securities; Hyundai subsidiaries pumped 210 billion won into the unprofitable Aluminium of Korea. Daewoo and LG also channelled money to loss-making subsidiaries. All five of them were fined by the Fair Trade Commission.

The chaebol are now redoubling their expansion plans. In the past two months Hyundai has bought Kia Motors, South Korea’s third-largest car maker, and agreed to pay North Korea $150m a year to run cruises to Mount Kumkang in the North.

South Korea’s president, Kim Dae Jung, has forecast that the economy will bottom out next year, after shrinking 6% in 1998. Analysts worry that such optimism will let the chaebol put off restructuring. But that would merely delay the inevitable crash. It is a terrible thing to wish on anyone, but South Korea’s conglomerates could do with another scare. And soon.

 

[Nguyễn Quang Hưng (sonnet)]

Korean Cheabol

Volume 17 - Issue 24, Nov. 25 - Dec. 08, 2000
India's National Magazine
from the publishers of THE HINDU


The churning of the chaebol

The bankruptcy of Daewoo Motor and the problems of Hyundai Engineering and Construction point to the ongoing destruction of the basis of the South Korean industrialisation strategy.

IT has been broadcast as an impressive, almost spectacular recovery from the financial crisis. From the beginning of 1999, the South Korean economy appeared to show extraordinary potential for bouncing back from the major recession into which it had plun ged over 1998. Growth rates of national output and of industry over the past one and a half years have been in the region of 8 to 10 per cent, and even though investment has remained subdued, the stability of the Korean won also suggested that for eign "investor confidence" had been restored.


But even in this apparent bull run, serious analysts had already noted tendencies that were causes for concern. A major impetus for the revival in economic activity and growth rates was the expansionary fiscal stance, through very large government defici ts that were enabled by Japanese aid in the form of Miyazawa Plan funds and allowed by a somewhat chastened International Monetary Fund (IMF). The inflow of foreign direct investment that contributed to the stability of the won was dominantly in t he form of acquisition of domestic assets by multinational investors at what were described as "bargain basement" prices.

And most importantly, the weaknesses of the large industrial giants that were the backbone of the Korean growth miracle of the preceding decades have been more rather than less evident. The chaebol, which are now much reviled as privileged, opaque , cronyistic and unwieldy monopolistic conglomerates created by state patronage, were in fact the most significant elements in an industrialisation process that even dared to shift core-periphery economic relationships in the latter part of the past cent ury.

Thus, the Korean chaebol, and in particular the four conglomerates that were most successful in creating internationally accepted brands - Daewoo, Samsung, Hyundai and Lucky Goldstar - challenged the traditional division of labour between metropol itan centres of capital and developing countries that were at best recipients or objects of such capital. As emerging and successful multinational companies with a home base in the developing world, they offered hope and simultaneously held out a threat to the existing international economic order.

The building of these conglomerates was the result of strategic industrial policy that took much from the Japanese example, along with the specific political economy features of South Korea. Systematic state intervention, especially in credit allocation, and crucial protection of domestic markets in the initial growth phase, were important elements of that strategy. The strong interlinkage between finance and industry that is now being interrogated, was actually a necessary part of both the high domesti c savings and investment rates that fed the boom, and the rapid expansion and export success of these companies.

LEE JAE-WON/REUTERS
Workers of Daewoo Motor at a gloomy press conference held by trade union leaders in the company's main plant in Bupyong, 50 km from Seoul, on November 9.

It is now apparent that many of the current troubles of the chaebol can be traced not to over-regulation but to the deregulation of both industry and finance in the early 1990s in South Korea. The internal and external financial libe ralisation measures of 1992-93 allowed the chaebol to access cheap finance freely, also because their impressive sales and export performance made them attractive to many creditors. This money was used for very ambitious investment in diversificat ion and expansion, which in turn was possible because of the concomitant deregulation of industry.

This is what led during the 1990s to several of the chaebol overextending themselves in often unrelated activities, or creating huge capacities in some sectors, which have not been justified by subsequent demand patterns. The automobile industry i s a case in point. Prior to the early 1990s, fairly stringent industrial regulation prevented capacities from exceeding the combination of (buoyant) domestic and external demand. But the 1990s witnessed a massive expansion of capacity as the Korean car p roducers sought virtually to corner the world market.

CARS were in fact the main instruments in Daewoo's plans to become a major global player. The story of Daewoo is itself the most absorbing rags to riches saga of the late twentieth century. The company was founded by Kim Woo Choong who began his career a s a shirt salesman. Aided by a systematic state industrial policy, over a period of 30 years he was able to build Daewoo into an important multinational company with more than 200,000 employees (half of them abroad) and an annual turnover of more than $6 0 billion. By the end of the 1990s, Daewoo was involved in a wide production range spanning goods as unrelated as ships in South Korea, fertilizers in Vietnam, electronic goods in Europe, and of course cars.

By the mid-1990s, Daewoo controlled a quarter of the domestic South Korean market of around two million cars, and was expanding its production capacity to India, Poland and Romania. At that time it was difficult to find an industry analyst or financial e xpert who could find any fault with Daewoo's aggressive expansion strategy. Of course, once the financial crisis broke in late 1997, the carpers were quick to arrive, and accusatory fingers were pointed at Daewoo's unjustified diversification, its over-a ccumulation, and its huge debt to equity ratios of around 600 per cent.

The financial crisis and the subsequent recession proved to be the beginning of the end for the Daewoo conglomerate, as it effectively collapsed under the mountain of its own bad debts, which finally amounted to more than $80 billion. Late last year, the chaebol was broken up into 12 separate businesses, one of the largest of which was Daewoo Motor.

This company, troubled though it was, was one of the most respected corporate names in South Korea. But it was part of an industry whose troubles have only mounted in the past three years. The domestic market for cars has shrunk to 1.5 million, which is less than half the capacity of the domestic producers alone. The international market has also grown very slowly, and there have been major moves towards concentration because of this.

The shake-out has been the greatest in South Korea, as many of the car makers that began the decade with grand ambitions ended it either coming under foreign control or being swallowed by a rival. Thus, the fledgling Samsung car brand was acquired by Ren ault of France. Kia was consumed by Hyundai Motor, which itself has given up a 10 per cent stake to DaimlerChrysler. Daewoo was considered for purchase by both General Motors and Ford. But in September this year, Ford dropped its $7 billion bid for the c ompany, allowing Ford and Fiat to come in with a much lower bid.

THIS triggered the final crisis. The crunch, when it came, was caused by the Korean state allowing it, even encouraging it, to happen. Thus, in early November Daewoo's creditor banks suggested a "rescue package" entailing 3,500 job cuts and other severe provisions. This was rejected by the trade unions, and as a result, on November 8, the chief creditor bank - the state-owned Korea Development Bank - cut off its supply of loans. This meant that Daewoo was forced to default on short-term debts to its su ppliers. As a result, it was declared bankrupt and put into court receivership.

All this of course means that any new rescue package will be on terms that are extremely harsh from the point of view of the company and its workers. One estimate of potential job losses is as high as 500,000, counting the impact on Daewoo's suppliers as well. If the Ford-Fiat offer was earlier seen as being too predatory, any new offer is likely to be aggressively carnivorous.

It is not as if the assets to be picked up are actually valueless. Daewoo Motor's Changwon factory is supposed to be the most efficient in the world, and several other factories of the company are impressive in terms of state-of-the-art technology and hi ghly productive workers. It also still has 20 per cent of the Korean domestic market share. None of these qualities is likely to prevent these assets from being sold for less than a song, or simply thrown away and allowed to go waste.

What is worse is that Daewoo Motor is not alone in facing such tribulation. The fate of Hyundai Construction - one of the country's largest employers - hangs in the balance, as it finds itself unable to meet the debt service obligations for nearly $1 bil lion which is due now. Once again, the tightening of screws by the public sector banks which are its creditors is the proximate cause of its woes. At the moment it is being allowed to survive simply because another collapse at this point might be too muc h for both political and economic stability.

This is ironic. The apparent resolve of a supposedly popular government to allow these crucial companies to collapse stems from its desire to search for and keep hold of the Holy Grail of "investor confidence". But the collapse of these companies not onl y causes severe pain in terms of unemployment and negative multiplier effects, it also creates widespread social and political unrest in a country in which unions and social movements remain relatively strong.

And this, in turn, displeases investors and reduces their level of "confidence". The Seoul stock market has already lost 50 per cent of its value over the past year, making it the worst performing bourse in the world. The contradictory effects of the gov ernment's desire to placate highly demanding international capital may explain how this can happen despite the supposed bouncy recovery of the economy.

In the process, the challenge to metropolitan capital that was posed by the emergence of such developing country conglomerates has been converted in South Korea into the more familiar (if more depressing) plea for succour.

 

[Nguyễn Quang Hưng (sonnet)]

Success of Cheabol in the past - Korea Case Study

The Government and Public and Private Corporations

Following the Korean War, foreign aid became the most important source of funds for the reconstruction and rehabilitation of the economy. What was left of the Japanesebuilt industrial plant, most of which by the 1950s either was obsolete or had been destroyed by warfare), generally was turned over to private owners, who were chosen more often for their political loyalty than for their economic acumen. Moreover, Rhee favored certain businessmen and companies with government contracts in exchange for financial support of his political endeavors. It was during this period that a group of entrepreneurs began companies that later became the chaebol, or business conglomerates. The chaebol were groups of specialized companies with interrelated management. These groupings of affiliated companies dominated South Korea's economy in the late 1980s and often included businesses involved in heavy and consumer industries and electric and electronic goods, as well as trading companies and real estate and insurance concerns.

The chaebol were responsible for the successful expansion of South Korea's export capacity. According to Steinberg, in 1987 the revenues of the four largest chaebol were US$80.7 billion, a figure equivalent to twothirds of Seoul's total GNP. In that year, the Samsung Group had revenues of US$24 billion; Hyundai, US$22.7 billion; Daewoo, US$16 billion; and Lucky-Goldstar, US$18 billion. The revenues of the next largest chaebol, Sunkyong, totaled US$7.3 billion in 1987. The top ten chaebol represented 40 percent of all bank credit in South Korea, 30 percent of value added in manufacturing, and approximately 66 percent of the value of all South Korean exports in 1987. The five largest chaebol employed 8.5 percent of the manufacturing work force and produced 22.3 percent of all manufacturing shipments. Despite a rash of strikes against the chaebol beginning in 1987, the chaebol generally had higher compensation and better working conditions than their lesser South Korean competitors.

The Origins and Development of Chaebol
Although South Korea's major industrial programs did not begin until the early 1960s, the origins of the country's entrepreneurial elite were found in the political economy of the 1950s. Very few Koreans had owned or managed larger corporations during the Japanese colonial period. After the departure of the Japanese in 1945, some Korean businessmen obtained the assets of some of the Japanese firms, a number of which grew into the chaebol of the 1990s. These companies, as well as certain other firms that were formed in the late 1940s and early 1950s, had close links with Syngman Rhee's First Republic, which lasted from 1948 to 1960. It was alleged that many of these companies received special favors from the government in return for kickbacks and other payments.

When the military took over the government in 1961, military leaders announced that they would eradicate the corruption that had plagued the Rhee administration and eliminate injustice from society. Some leading industrialists were arrested and charged with corruption, but the new government realized that it would need the help of the entrepreneurs if the government's ambitious plans to modernize the economy were to be fulfilled. A compromise was reached, under which many of the accused corporate leaders paid fines to the government. Subsequently, there was increased cooperation between corporate and government leaders in modernizing the economy.

Government-chaebol cooperation was essential to the subsequent economic growth and astounding successes that began in the early 1960s. Driven by the urgent need to turn the economy away from consumer goods and light industries toward heavy, chemical, and import-substitution industries, political leaders and government planners relied on the ideas and cooperation of the chaebol leaders. The government provided the blueprints for industrial expansion; the chaebol realized the plans. However, the chaebol-led industrialization accelerated the monopolistic and oligopolistic concentration of capital and economically profitable activities in the hands of a limited number of conglomerates.

Park used the chaebol as a means towards economic growth. Exports were encouraged, reversing Rhee's policy of reliance on imports. Performance quotas were established.

The chaebol were able to grow because of two factors-- foreign loans and special favors. Access to foreign technology also was critical to the growth of the chaebol through the 1980s. Under the guise of "guided capitalism," the government selected companies to undertake projects and channeled funds from foreign loans. The government guaranteed repayment should a company be unable to repay its foreign creditors. Additional loans were made available from domestic banks. In the late 1980s, the chaebol dominated the industrial sector and were especially prevalent in manufacturing, trading, and heavy industries.

The chaebol were often compared with Japanese keiretsu (the successor of the zaibatsu), but as David I. Steinberg has noted, there were at least three major differences. First, the chaebol were family dominated. In 1990, for example, in most cases the family that founded the major business in the chaebol remained in control, while in Japan the keiretsu were controlled by professional corporate management. Second, individual chaebol were prevented from buying controlling shares of banks, and in 1990 government regulations made it difficult for a chaebol to develop an exclusive banking relationship. The keiretsu usually worked with an affiliated bank and had almost unlimited access to credit. Third, the chaebol often formed subsidiaries to produce components for exports, while large Japanese corporations often employed outside contractors.

The tremendous growth that the chaebol experienced, beginning in the early 1960s, was closely tied to the expansion of South Korean exports. Growth resulted from the production of a diversity of goods rather than just one or two products. Innovation and the willingness to develop new product lines were critical. In the 1950s and early 1960s, chaebol concentrated on wigs and textiles; by the mid-1970s and 1980s, heavy, defense, and chemical industries had become predominant. While these activities were important in the early 1990s, real growth was occurring in the electronics and high-technology industries. The chaebol also were responsible for turning the trade deficit in 1985 to a trade surplus in 1986. The current account balance, however, fell from more than US$14 billion in 1988 to US$5 billion in 1989.

The chaebol continued their explosive growth in export markets in the 1980s. By 1990 the chaebol also had begun to produce for a growing domestic market. By the late 1980s, the chaebol had become financially independent and secure-- thereby eliminating the need for further government-sponsored credit and assistance.

Another reason for the success of the chaebol was their access to foreign technology. Rather than having to develop new areas through research and technology, South Korean firms could purchase foreign patents and technology and produce the same goods made elsewhere at lower costs. Hyundai cars, for example, used an engine developed by the Mitsubishi Corporation of Japan.

The chaebol were powerful independent entities acting in the economy and politics, but sometimes they cooperated with the government in the areas of planning and innovation. The government worked hard to encourage competition among the chaebol in certain areas and to avoid total monopolies.

The role of big business extended to the political arena. In 1988 a member of a chaebol family, Chong Mong-jun, president of Hyundai Heavy Industries, successfully ran for the National Assembly. Other business leaders also were chosen to be members of the National Assembly through the proportional representation system.

The Role of Public Enterprise
A government-led economic development policy during the 1960s was necessary because the less experienced and capital-poor private entrepreneurs lacked the wherewithal to develop several critical industries that were necessary to the nation's economic growth. The government determined that establishing public corporations to develop and manage these highly strategic industries was the fastest and most efficient way to foster growth in a variety of key areas.

During the 1960s, public enterprises were concentrated in such areas as electrification, banking, communications, and manufacturing. In 1990 these enterprises were, in many cases, efficient revenue-producing concerns that produced essential goods and services at low costs, but which also produced profits that were used for new capital investments or to produce funds for public use elsewhere. In the 1980s, Seoul was slowly privatizing a number of these firms by selling stocks, but the government remained the principal stockholder in each company. In the 1980s, an important function of public enterprises was the introduction of new and expensive technology ventures.

In 1985 the public enterprise sector consisted of about 90 enterprises employing 305,000 workers, or 2.7 percent of total employment in the nonagricultural sector. There were four categories of public enterprises: government enterprises (staffed and run by government officials), government-invested enterprises (with at least 50 percent government ownership), subsidiaries of government-invested enterprises (usually having indirect government funding), and other government-backed enterprises. Government-invested public enterprises, such as the Korea Electric Power Corporation (KEPCO) and the Pohang Iron and Steel Company (POSCO), represented the core of the new enterprises established during Park's regime. In the late 1980s, roughly 30 percent of the revenues produced by public enterprises came from the manufacturing sector and the other 70 percent from such service sectors as the electrical, communications, and financial industries.

Pohang Iron and Steel Company
In the 1960s, the Park government concluded that selfsufficiency in steel and the construction of an integrated steelworks were essential to economic development. Because South Korea had not had a modern steel plant before 1968, many foreign and domestic businesses were skeptical of Seoul's decision to invest heavily in constructing a steel plant. Despite the skepticism, however, POSCO began production in 1972, just four years after the company's inauguration in April 1968 with only thirty-nine employees.

Japan provided the money for the construction of the initial plant, following an agreement made at the Third South Korea-Japan Ministerial Meeting in 1969. Financing included US$73.7 million in government grants and loans, US$50 million in credit from the Japan Export-Import Bank, and technical assistance from Nippon Steel and other corporations. This cooperation was one consequence of the normalization of relations with Japan in 1965 and reflected the view of the government of Japan as noted in the Nixon-Sato communiqué of November 21, 1969, that "the security of the Republic of Korea is essential to the security of Japan."

POSCO is located in the southeastern port city of P'ohang. Previously a fishing port whose major industry was processing fish and marine products, P'ohang is now a major industrial center with almost 250,000 people. In addition to the huge integrated steel mill, P'ohang has an industrial complex housing companies that manufacture finished steel products of raw materials provided by POSCO.

POSCO first began to sell plate products in 1972 and focused its sales policies on the domestic market to improve steel selfsufficiency at home. Special efforts were made to supply quality iron and steel to related domestic companies at below export price to strengthen their international competitiveness.

POSCO's growth has been immense. By the late 1980s, POSCO was the fifth biggest steel company in the noncommunist world, with an annual production approaching 12 million tons worth 3 trillion won. The further expansion of POSCO's productivity and size, however, was sought at a time when the steel industries of the United States and Japan were declining. POSCO's second-phase mill at Kwangyang was completed in August 1988. A third-phase mill was expected, by the early 1990s, to further increase crude steel production to a total output of approximately 17.2 million tons a year. In terms of productivity, POSCO was rated the world's best steel manufacturer throughout the late 1980s and also was rated at the top in terms of facilities.

In 1987 Seoul announced that it was going to transform POSCO into a private company in line with the government's new policy of privatizing state-run corporations. The government planned to retain a majority share of the stock; initial reports in the South Korean press in 1988 indicated that the sale of public shares was going slower than anticipated.

Korea Electric Power Corporation
KEPCO is a government agency whose goal is to provide abundant electric power and to develop reliable power resources. The south of Korea traditionally had received its electric power from power stations in present-day North Korea, but the P'yongyang government cut off power to South Korea in 1948. The catastrophes of the Korean War also posed electrical supply problems. The situation had not improved greatly by 1961 when the new military junta merged three smaller electric companies to form the Korea Electric Company (KECO). Seoul invested heavily in KECO, realizing that adequate sources of power were a basic prerequisite to industrialization. In 1982 KECO was reorganized as a public corporation and became known as KEPCO. All shares were owned by the government. In 1988 Seoul decided to sell 30 percent of all shares to the public.

KEPCO, one of the largest public corporations in South Korea, with 30,289 employees, serviced about 99.8 percent of the populace in 1988. It derived about 12 percent of its electricity from hydroelectric sources, 50 percent from thermal sources (coal, oil, and gas-fired), and the rest from a growing number of nuclear power plants. It was hoped that nuclear power would be developed further to lower reliance on oil, gas, and coal imports. KEPCO officials pronounced their nuclear power plants safe from any potential nonmilitary accidents and said that extraordinary measures had been taken to protect the plants in case of a North Korean attack.

http://countrystudies.us/south-korea/

 

[Nguyễn Quang Hưng (sonnet)]

Chaebol after the Asian crisis 1997

Korea's chaebol see early results of reforms
By Suh Hae-seung

SEOUL - After much arm-twisting and nagging, changes began to show this year in the nation's biggest conglomerates, or chaebol, whose delayed restructuring was an issue of repeated concern by the country's financial supervisor, the IMF, and foreign investors.

The top five chaebol, whose sales take up nearly 40 percent of the country's gross output, were pinpointed as the main culprits in forcing the country to seek a record bailout of $58 billion from the IMF in December 1997 through reckless expansion. Their reform became the top priority of the Kim Dae-jung government and the IMF.

But because the corporate giants were unwilling to go along with the reform plans, the government changed laws to apply financial sanctions to those that did not comply.

The bullying worked. The chaebol agreed to a set of government-organized business swaps, to bring their debt-to-equity ratios down from over 500 percent to under 200 percent by the end of the year, and to end guarantees covering debts of sister companies by March next year.

Following are the major changes for the chaebol in seven industrial sectors targeted by the government for the "Big Deals" or business swaps.

Automobiles

What used to be a five-way competition was reduced to a race between two players this year after the failures of auto makers Kia, Ssangyong and Samsung.

Hyundai may be left as the only domestic auto maker if Daewoo Motor is taken over by foreign companies next year. Global auto giants General Motors, Ford Motor, DaimlerChrysler, Fiat and Renault are reportedly interested in taking over the debt-stricken Daewoo Motor.

The comeback of Kia was a major headline in the industry. Kia, which retained its autonomy after being taken over by Hyundai, turned a surplus in just over a year.

Samsung Motor's fate remains uncertain with its potential takeover candidate Daewoo Motor facing bankruptcy as well. It may be sold in package with Daewoo Motor.

Despite the industry's turbulence, the auto market has seen its condition return to that of pre-crisis days. Domestic sales soared 66.6 percent to 1.15 million units as of November this year and exports increased 15.6 percent to 1.38 million units. The country returned to the list of the world's top five largest auto makers.

Semiconductors

Despite initial worries, the consolidation of Hyundai-LG semiconductor operations is now resolving over-capacity and redundant investment. Samsung and Hyundai have now taken the dominant position in the global DRAM market. The consolidated Hyundai Micro-Electronics is ahead of Samsung Electronics and Micron of the United States with its output accounting for 23.5 percent of global production, according to the latest IDC study.

But whether the union will turn out a success is still a mystery. Many doubt the synergistic effect of the merger, citing the different design systems and business line structures of Hyundai and LG and the combined debt ratio of over 400 percent.

Sales of Samsung, Hyundai and LG accounted for 40.9 percent of global sales last year, beating Japan's 36.3 percent. Hyundai and Samsung's combined sales barely reached the 40-percent level this year, meaning that not all buyers of Hyundai and LG continued business with the consolidated firm.

Petrochemicals

What was expected to be the easiest sector to merge turned out to be the most difficult.

Samsung General Chemical and Hyundai Petrochemical, both based in the Daesan industrial complex, agreed last year to form a merged company and become the biggest Asian producer of ethylene.

The combined debt of 5.7 trillion won ($5 billion), however, served as a major stumbling block. A resolution seemed to be in sight after Japanese trading houses Mitsui and Sumitomo offered to take part in the consortium.

Creditors were to hold the largest stake of 26 percent in the new company after debt-for-equity swaps, the Japanese consortium 25 percent, Hyundai 24.5 percent and Samsung 24.5 percent. But a settlement was delayed with Japan demanding complete right of sale in other Asian markets. The government, creditors and the concerned parties want to settle a deal by the end of the year, but prospects are poor.

Aerospace

Boeing, Lockheed Martin, British Aerospace, and other leading aerospace firms are busy wooing Korea Aerospace Industries, which was launched in October through the consolidation of Daewoo's, Samsung's and Hyundai's aircraft units.

The consolidated company, which is likely to receive priority in future fighter jet projects as well as mid-sized plane project, said it will offer a 50-percent stake to foreign companies.

Rolling Stock

Hyundai, Daewoo and Hanjin produced the first successful "Big Deal" in July by merging their rolling stock units to attain a better position in winning overseas orders.

The company is trying to attract foreign equity investment and may see some results with executives from Siemens, Alstom and other leading firms showing sincere interest.

The consolidated company hopes to attain sales of 650 billion won ($573 million) next year and 2 trillion won by 2008.

Power Generation

Hyundai and Samsung agreed to hand over their power generation and ship engine production lines to Korea Heavy Industries and Engineering (Hanjung) in September last year.

The three companies involved all agreed on the need for a merger to address heavy competition and overcapacity, but an agreement was only possible nearly a year after the Federation of Korean Industries stepped to mediate due to strong differences over pricing.

The consolidation will reduce the country's output of power generation equipment to 3,450 megawatts from 9,250 megawatts.

Oil Refining

The oil refining sector saw the easiest restructuring of all the Big Deal targets.

Hyundai Oil took over Hanwha Energy in April after seven months of negotiations, reducing the number of domestic oil refining companies to four from five.

Ssangyong Oil, whose planned takeover by SK ended in failure, is now looking for a buyer from abroad.

(Asia Pulse/Yonhap)

 

[Dương Thành Huy (mignon1)]

Anh Tha\nh tiep di anh Tha\nh oi
Cho gan hai tuan roi !

 

[Nguyễn Hữu Cầu (cau)]

Em biết một cô làm giàu khởi đầu hơi giống bác Thành, nghĩa là đánh rơi hạt đỗ xuống khe đất ẩm và thấy giá mọc lên, cô mới nghĩ: ơ, đỗ nhà mình còn 2 ống bơ, quyết định làm giá thử. 2 bơ đỗ đấy vài ngày sau thành giá, mang bán luôn cho hàng ăn gần nhà làm món bò xào giá, tiền bán mua được khoảng 3,5 bơ đỗ. Lại mua đỗ, làm giá, bán. Làm một thời gian, học được mẹo ngâm đỗ với phân đạm, giá cao to trắng trẻo bán rất tốt. Nhưng vài tuần sau, mấy hàng cơm cạnh nhà chỉ mua một lượng nhất định, không bán hơn được. Vấn đề về cầu, các bác công nhận không. Vấn đề này một doanh nghiệp đang phát triển kiểu gì cũng gặp.

Cô này được cái tháo vát, thấy thế liền vác giá đi rao: "Ai mua giá dài đeeeeeeee". Bán ngon. Nhưng khổ thân, trong một đạp xe đi bán giá, rẽ bất ngờ qua đường không ngó phía sau, bị một thằng đâm phải, ngã nhào, gãy chân. Trong phúc có họa các bác ợ. Giống như Dawoo đang là công ty loại to nhất Nam Hàn, bất ngờ khủng hoảng tiền tệ xảy ra, Dawoo nợ 70 tỷ đô phải phá sản.

May gặp thằng tử tế, nó đưa đi viện, thỉnh thoàng còn vào thăm. Một tháng sau chàng và nàng yêu nhau. Công chúa Lọ Lem gặp hoàng tử. Cái xe ô tô đâm vào xe đạp bây giờ được cho vào viện bảo tàng gia đình. Lọ Lem bây giờ quản lý hệ thống phân phối, để hoàng tử yên tâm lo cho mấy cái nhà máy của chàng, kèm theo hai khu resort. Cái này là họa trung hữu phúc. Giống như FPT làm thực phẩm khó khăn, chuyển hướng kinh doanh sang IT bất ngờ phát đạt.

Kết luận rút ra: luôn luôn sẵn sàng để gặp hoàng tử, dù khó khăn và đau đớn mức nào.

Chuyện của em thế thôi. Em cũng biết và khâm phục vài đại gia đi lên từ Liên bang Xô viết cũ. Chuyện bác Thành đang hay, bác vào kể tiếp.

 

[Lưu Công Thành (congthanh)]

Hi, hôm nay cố gắng kết thúc topic này - nếu có thể

Bác Cầu nói thế chứng tỏ chưa đọc kỹ những gì em viết rồi Mà cái mà ví dụ bác đưa ra, thì cũng hay (về mặt châm biếm) - nhưng về lý do mà bác nói là do bị hạn chế về nhu cầu thì nghe chừng không thuyết phục lắm.

Em cũng thực sự đã đặt câu hỏi này rồi và cũng đã có một kết luận hơi khác một chút là - do những người này kinh doanh kém hiệu quả. Kém hiệu quả ở được thể hiện ở nhiều mặt:

- mặt nổi bật nhất là lợi nhuận thấp (phần lớn các hộ kinh doanh cá thể ở VN có mức lợi nhuận rất thấp). Chính vì hiệu quả kinh doanh thấp nên dự kiến các doanh nghiệp cá thể này sẽ dần dần thu hẹp phạm vi hoạt động nhường chỗ cho các doanh nghiệp có quy mô lớn.

- mặt khác là không biết cách mở rộng kinh doanh - mọi người khá yên vị với mức thu nhập hiện tại, ít khi tính đến việc mở rộng quy mô kinh doanh. Bác Cầu nói là do thị trường không có nhu cầu --> sai lầm nghiêm trọng, nguyên nhân là do không có tài quản lý, điều hành, cũng như đầu óc kinh doanh.

- và một mặt nữa đó là trình độ quản lý tài chính lỏng lẻo. Ta có thể nhìn thấy rất nhiều bà phe phẩy hay chủ cửa hiệu cầm trong tay một cục tiền, suốt ngày đếm ra đếm vào - rất là không đẹp mắt - tuy vậy nó cũng chả sao. Nhưng đó là biểu hiện bên ngoài của cái gọi là "mù chữ" về tài chính. Phần lớn sổ sách của các doanh nghiệp VN đều rối mù, và chính vì thế, nếu doanh nghiệp phát triển nhanh quá thì nó cũng dễ đi tới bờ phá sản do không kiểm soát được các giao dịch về tài chính.

Sau giờ ăn trưa mình sẽ quay lại với topic này.

 

[Nguyễn Hữu Cầu (cau)]

Em hoàn toàn không có ý châm biếm. Thấy topic khá hay nên em vào góp chuyện. Hay tại giọng văn của em nó thế nên bác Thành nghĩ là châm biếm?

Em nhất trí với ý kiến bác Thành: lợi nhuận thấp. Cách thức cạnh tranh phổ biến (em không nói là duy nhất) hiện nay là hạ giá. Ví dụ, em có làm mấy vụ thầu với UNDP, thắng hay thua phần lớn là do giá cả.

Việc mở rộng kinh doanh em nghĩ phụ thuộc vào tính cách của người đứng đầu. Nếu leader có tài, có tham vọng, công ty sẽ mở rộng, còn ngược lại thì không. Người VN có tham vọng không? có tinh thần hợp tác tốt không? em đánh giá là ít hơn bọn Tây. Thế nên các cty/tập đoàn VN đều bé so với Tây. Một lý do quan trọng khác là thời gian bắt đầu kinh tế thị trường còn quá ngắn. Như cây 10 tuổi phải thấp bé hơn cây 100 tuổi.

Em cũng đang ngắm nghía các đại gia đi trước để học tập. Có thứ mình học được, có thứ không. Mong ước của em là VN có vài công ty trong top 500. Các bác xem thế nào giúp em một tay.

 

[Lưu Công Thành (congthanh)]

Topic này khó kết thúc quá, vì mọi thứ nó đều lùng bùng ở trong đầu - không biết sắp xếp thế nào cho nó hợp lý. Với laị, nếu nói về sự hình thành của 1 tập đoàn mà chỉ bảo là đấy mấy công ty kia nọ hợp nhau lại thành 1 tập đoàn thì chả nói làm gì...

Tiếp tục vậy:

Những bước chập chững trên con đường trở thành nhà tư bản

Sau đây là những tình tiết dẫn đến việc thành lập tập đoàn:

Từ những doanh nghiệp nhỏ trở thành doanh nghiệp lớn đã là một chặng đường đầy chông gai, rồi khi đã là một doanh nghiệp lớn - nói đúng hơn là một doanh nghiệp với một khối vốn liếng và thu nhập khổng lồ - thì sẽ vấp phải câu hỏi là sẽ dùng số tiền đấy ra sao và sẽ đi về đâu.

Như ta đã thấy ở trên, bằng chứng rõ ràng cho thấy là với một nguồn vốn khổng lồ chúng ta không thể làm ăn theo lối mòn cũ, thất bại là điều không thể tránh khỏi. Vấn đề đầu tiên vấp phải không hẳn là kinh doanh cái gì (vì cơ hội kinh doanh vào thời điểm đó vẫn còn rất rộng) mà là tổ chức kinh doanh như thế nào.

Về bộ máy doanh nghiệp: một doanh nghiệp không thể hoạt động có hiệu quả nếu như nhân viên không yên tâm làm việc. Cứ thử đặt vào vị trí của mình là nhân viên xem, bạn có yên tâm làm việc nếu như:

- bạn không rõ là ngày mai công ty nơi bạn đang làm có còn tồn tại nữa không hay có khả năng trả lương cho bạn không?

- với mức lương và viễn cảnh làm việc trong công ty bạn nhận thấy mình có một tương lai tươi sáng hay không?

- liệu có cơ hội thăng tiến nếu như làm việc trong công ty hay không?

- các vấn đề xã hội: gia đình, vợ con, rồi bố mẹ, anh em, họ hàng... liệu có bị ảnh hưởng hay không... Ví dụ: mình làm việc như thế, liệu có thể lo cho con có được một nền giáo dục tốt hay không?

v.v. và v.v.

Nếu như chủ doanh nghiệp không đáp ứng được các nhu cầu trên thì rõ ràng nhân viên không thể yên tâm mà cống hiến hết mình cho công việc, đó là chưa kể làm sao tạo cho người ta động lực làm việc tốt và hăng say, có nhiều sáng kiến ra tiền cho công ty. Đây cả là một nghệ thuật, mà trong đại học người ta đưa vào giảng dạy trong môn management.

.... sorry - phải về nhà, khi nào lắp xong ADSL ở nhà sẽ vào trả lời tiếp cho cả nhà

 

[Lưu Công Thành (congthanh)]

TiếP

Chính bài toán về quản lý con người là thử thách đầu tiên của việc hình thành một doanh nghiệp tư bản thực thụ - khác với cách làm ăn vốn mang tính chộp dật, thiếu quy củ trước đấy.

Ở ngay bài đầu tiên mình cũng đã kể đến những con đường khác nhau mà mỗi người đã chọn - trong đó có nói đến một số người ngay từ đầu đã đi theo con đường thành lập công ty và đã thất bại. Vì sao họ thất bại? Nguyên nhân đầu tiên cũng là vấn đề nhân sự - với quy mô nhỏ như vậy họ không thể nào đủ sức thuyết phục người làm công yên tâm làm việc, cũng như họ không có khả năng trả lương cao - lấy đâu ra?

Tâm lý của một ông chủ ít vốn thường là như thế này: tao sẵn sàng trả lương cao cho mày, nếu mày làm ra tiền cho tao, nhưng trước mắt tao chỉ có khả năng trả như vậy thôi. Tuy vậy, ông ta cũng quên mất rằng nếu người làm công họ biết cách làm ra tiền thì họ cũng chả đi làm cho anh làm gì. Mỗi một con người có một vị trí của nó, chứ không phải tự dưng người ta lại chịu đi làm công cho mình. Nhiều người đôi lúc rất hay phàn nàn về cái lũ ô-shin trong nhà - không biết một cái gì hết, nói mãi mà không hiểu... mà họ quên đi rằng - chỉ có những đứa IQ thấp thì mới phải đi làm ô-shin (bên cạnh hoàn cảnh gia đình khó khăn). Vậy những thắc mắc như thế thật là vô lý.

Quay lại chủ đề của chúng ta: khi ông chủ không ra ông chủ, không tạo ra được sự khác biệt giữa ông chủ và người làm công thì không thể nào lãnh đạo được và tất nhiên hoạt động của công ty sẽ rất uể oải và không đi đến đâu. Lúc đó mọi người sẽ chỉ coi công ty như một cái nhà tạm, để khi tìm được chỗ nào ngon lành sẽ ra đi kể cả khi ông chủ vẫn trả lương đều đặn cho nhân viên, nhưng mỗi một con người đều có những tham vọng của riêng mình, khi cái tham vọng đấy không được đáp ứng thì không có gì có thể thuyết phục người ta được.

Những công ty lớn, hùng mạnh về tài chính, dồi dào tiềm năng đâu tư luôn tạo ra sự tin tưởng tuyệt đối ở nhân viên và có khả năng nung nấu những tham vọng bên trọng họ. Không trách mà các nhân viên của FPT rất tự hào về vị trí công tác của mình, đôi lúc tỏ ra ngạo mạn đôi chút - đấy là sự thể hiện sự tin tưởng của mình vào tương lai mà công ty FPT có thể đem lại (vì bản thân hiện tại họ cũng không là gì) Sự thật thì công ty cũng không thể mang lại cho họ một tương lai thực sự tươi sáng (về lương lậu cũng kô hơn gì nơi khác), nhưng tầm cỡ và quy mô hoạt động, cũng như bộ máy tuyên truyền của công ty tạo cho người ta một tâm lý như thế - rất có lợi cho công ty.

Chính từ lý do này, các ông chủ của chúng ta đã đi tìm kiếm các phương pháp mà có thể duy trì được một bộ máy hoạt động có hiệu quả, mà trước hết là đảm bảo được vấn đề nhân sự. Phương pháp tối ưu nhất mà các ông chủ của chúng ta đã phát kiến ra được là bên cạnh trả những mức lương hậu hĩnh cho các top-manager (đều tính bằng hàng ngàn đô-la / tháng), thì họ còn yêu cầu hoặc cho phép nhân viên của mình mua một lượng cổ phần nhất định của công ty, và sau này khi các nhân viên đã có một phần vốn nhất định thì mời tham gia góp vốn vào các khoản đầu tư mới. Đối với những người với bàn tay trắng thì công ty cho họ vay một khoản tiền với mức lãi suất ưu đãi để những người này có thể mua cổ phần trong công ty. Chính những biện pháp này đã trói chặt nhân viên của công ty và cũng là một phần động viên khích lệ họ có những đóng góp lớn lao hơn nữa, không những thế tập cho nhân viên này trở thành những ông chủ con thực sự.

Sau một thời gian, nhiều nhân viên trở nên giàu có, một vài người trong số họ có số vốn lên đến tiền triệu - một "tập thể" như thế thì quả thực là rất hùng mạnh. Và từ lượng chuyển sang chất, khi trong công ty có nhiều cổ đông giàu có thì việc điều hành công ty cũng trở nên khác đi và tính chất của công ty cũng khác đi, có xu hướng chuyển dịch sang mô hình tập đoàn với bước đầu là một công ty cổ phần.

Việc chuyển dịch sang một tập đoàn thực sự chỉ diễn ra khi công ty bắt đầu mở rộng phạm vi kinh doanh của mình và bành trướng sang những thị trường mới.

sẽ viết nốt ờ kỳ sau

 

[Lưu Công Thành (congthanh)]

Và sự ra đời của một tập đoàn thực thụ

Như ta thấy đấy - một công ty hùng mạnh với những cổ đông không kém phần hùng mạnh cũng có thể được coi là một tập đoàn rồi. Bởi riêng mỗi một cổ đông hùng mạnh cũng đã tương đương với ông chủ của một công ty tư nhân giàu có ở VN rồi, thì sự liên kết giữa các cổ đông rõ ràng là một mô hình tập đoàn rồi. Sự liên kết này là một sự liên kết mang tính chất vật chật, cùng có lợi chứ không phải là một sự liên kết mang tính chất "văn hóa tập đoàn". Bác Hồ có nói là "dân giàu nước mạnh" - thì đối với trường hợp của chúng ta thì nhiều cổ đông giàu có là nền tảng cho một tập đoàn hùng mạnh.

Cái hay ở cách tổ chức tập đoàn này là ở chỗ nó dựa trên những nguyên tắc dân chủ nhất, đồng thời cũng là một sự ăn chia công bằng và khéo léo, tạo cho con người những động lực đóng góp vô hạn. Cái hay nhất là nó gạt bỏ được sự đố kỵ không cần thiết bên trong công ty, cũng như thay đổi quan điểm của con người ta về quyền lực - quyền lực lúc đó không phải là sự đấu tranh để dành các vị trí này hay vị trí kia mà quyền lực tập trung vào chỗ anh có bao nhiêu tiền. Như vậy, sự tranh giành quyền lực bên trong công ty cũng bị gạt bỏ - vì nó không đem đến lợi ích gì cho bản thân. Mọi người sẵn sàng và vui vẻ bầu chọn người nào có năng lực nhất vào cương vị lãnh đạo vì điều đó nằm trong lợi ích của cá nhân họ.

Mô hình tập đoàn này tiến bộ hơn rất nhiều mô hình tập đoàn thường thấy ở Á Đông đó là hình thức tập đoàn gia tộc - một ông chủ với một lũ gia nhân. Trong mô hình gia tộc đấy, có nhiều điều đáng nói: thứ nhất, nó không rõ ràng về quyền lợi đối với gia nhân - họ chỉ biết trung thành và phục vụ tận tụi đối với chủ nhân của mình, và kô biết thực sự họ sẽ được bao nhiêu mà chỉ tin tưởng rằng, chủ nhân sẽ nhớ đến và ban thưởng hậu hĩnh. Ngược lại, chủ nhân bắt buộc phải nuôi dưỡng một lũ gia nhân trong nhà chỉ để đổi lấy sự trung thành của chúng (ngoài ra đây cũng là nghĩa vụ của một chủ nhân). Trong tập đoàn gia tộc đó, mọi quyền lực tập trung vào một người thông thường là kẻ có quyền lực / giàu có nhất trong dòng họ - mọi quyết định đều xuất phát từ con người này. Mô hình này tiềm ẩn nhiều rủi ro: trước hết nó không hiệu quả về kinh tế, tiềm ẩn đầy rẫy sự ức chế, mà có thể dẫn đến sự phản bội v.v. và v.v....

Tạm gác chuyện ý nghĩa của các cổ đồng giàu có trong một tập đoàn sang một bên, bàn đến chuyện tập đoàn hình thành như thế nào thông qua việc mở rộng sản xuất / kinh doanh.

Khi bạn chuẩn bị thực hiện một phi vụ đầu tư thì bạn sẽ có những tính toán gì? Có phải bạn muốn thu được lợi nhuận tối đa từ đầu tư? Giữa hai sự lựa chọn: một là một mình đầu tư và hai là hợp tác với một vài người khác thì bạn sẽ lựa chọn phương án nào? Phương án thứ nhất là bạn sẽ là người hưởng hết lợi tức, nhưng cũng phải tự gánh chịu hết rủi ro. Phương án thứ hai thì tuy bạn phải chia lợi tức nhưng bạn lại có người cùng gánh vác rủi ro, không những thế bạn lại được hưởng những tiềm năng dồi dào của đối tác hợp tác đầu tư như tiền bạc, quan hệ, kinh nghiệm, công nghệ v.v. và v.v.

Vậy khi chọn đối tác hợp tác đầu tư bạn sẽ chọn ai? Tất nhiên là bạn sẽ tìm hợp tác với người có tiềm năng nhất để đáp ứng nhu cầu của bạn. Như vậy, một tập đoàn hùng mạnh sẽ là sự lựa chọn tối ưu đối với bạn.

Ngược lại, một tập đoàn hùng mạnh có lựa chọn hợp tác với một hay vài công ty bên ngoài để đầu tư hay không? hay tập đoàn sẽ tự đứng ra để đầu tư?

Nếu tập đoàn tự đứng ra đầu tư thì họ sẽ vấp phải một số trở ngại: thứ nhất họ sẽ phải cạnh tranh với công ty kia, thứ hai họ sẽ không có được những kinh nghiệm / công nghệ hay những mối quan hệ đặc biệt nào đấy mà công ty kia có được.

Tất cả có thể được mô tả trên một ma trận những tính toán khác nhau của hai hay nhiều bên - và kết quả cuối cùng thông thường vẫn là hợp tác cùng đầu tư như thế cả hai bên sẽ gain được nhiều hơn rất nhiều nếu họ hợp tác với nhau.

Với một sức hút kỳ lạ của một công ty tư bản tầm cỡ, nó hấp dẫn các công ty khác chạy theo quỹ đạo của nó, không những thế bản thân nó cũng tạo ra vô vàn những công ty con --> Đấy chính là một mô hình tập đoàn.

Trên kia chỉ là một sự mô phỏng một cách khái quát của sự hình thành một tập đoàn của người VN ở Ucraina - tập đoàn Technocom (ở VN họ đầu tư với 2 thương hiệu là Vimcom và Suncity). Nó cho thấy là tập đoàn này được hình thành trên một quy luật phát triển rất tự nhiên và là kết quả của những sách lược đúng đắn.

Mình xin hết tại đây - các bạn có thắc mắc hay ý kiến gì về những gì mình đã nêu hay là muốn thảo luận thêm về các điều kiện cần và đủ để hình thành các tập đoàn thì cứ tiếp tục nhé

 

[Lưu Công Thành (congthanh)]

Thế này có vẻ như thành độc thoại mất rồi.

Mình thấy có nhiều điều cần bổ sung. Thay vì phần tổng kết mình xin nêu một số quan điểm ra:

1. Tập đoàn (Group) là một nhóm các công ty chứ không phải là Công ty mẹ công ty con (Holding Company) - Vậy cái mà VN mình đang muốn xây dựng không phải là mô hình một tập đoàn mà đơn thuần là xây dựng một công ty tài chính dưới dạng Holding Company để thay mặt Nhà nước kiểm soát tài sản trong các Doanh nghiệp.

2. Sự liên kết giữa các công ty trong Tập đoàn khác hoàn toàn về tính chất với mô hình Tổng công ty 90/91 của Việt Nam. Sự liên kết này không chỉ đơn thuần là tạo ra một sức mạnh về tài chính. Để hiểu kỹ vấn đề này, chúng ta phải xét đến khía cạnh tại sao họ lại liên kết với nhau? Khi liên kết họ muốn tạo ra được một điều gì? Nếu liên kết chỉ để lợi dụng tài chính của nhau là một điều sai lầm hoàn toàn. Vì đơn giản một phép tính thế này: Công ty A có 1 tỷ đồng, Công ty B có 2 tỷ đồng, hợp 2 cty lại thì có tổng số vốn là 3 tỷ đồng Nhưng mà 1 tỷ đồng của mình cty A cũng dùng hết vào việc kinh doanh của mình, công ty B cũng vậy - thế thì kết hợp lại - được cái gì? Không được cái gì cả, tình hình kinh doanh vẫn thế. Chính vì thế, vốn không phải là mục tiêu của liên kết.

Mục tiêu liên kết ở đây có thể có rất nhiều, nhưng cơ bản có những mục tiêu sau:

- Liên kết để sử dụng thương hiệu và công nghệ và các tài sản vô hình khác của nhau - cái này có thể là nguyên nhân cơ bản. Ví dụ đơn gian: Cty A sở hữu một thương hiệu X, với thị trừơng là 2 triệu người tiêu dùng. Cty B sở hữu một thương hiệu Y, với thị trường là 3 triệu người tiêu dùng. Khi kết hợp 2 công ty lại, thì công ty AB sẽ có một thị trường là 5 triệu người tiêu dùng. Vậy đối với mỗi một công nghệ mới, sản phẩm mới thay vì chỉ tiêu thụ được 2 triệu, hay 3 triệu đơn vị, thì nay có thể tiêu thụ đến 5 triệu đơn vị, doanh thu của công ty AB sẽ bằng 2 lần doanh thu của Công ty A + Công ty B nếu họ làm ăn riêng lẻ.

- Liên kết để giảm thiểu cạnh tranh và chi phí, tăng lợi nhuận: cái này vẫn xảy ra thường xuyên, nhưng chỉ ở những tập đoàn quá ư là cồng kềnh.

- Liên kết để tăng vị thế cạnh tranh của mình: tăng cường sự hiện diện trên thị trường, khép kín công đoạn sản xuất v.v. và v.v....

Trên đây là những lý do để có thể nói là mô hình Tổng công ty cũng không phải là mô hình Tập đoàn - mặc dù về nghĩa thì nó rất sát với từ Tập đoàn (group - nhóm), nhưng về bản chất thì lại không.

Vậy, ở VN hiện nay việc hình thành các tập đoàn kinh tế nên bắt đầu bằng sự liên kết giữa các công ty có thị phần lớn cũng như có thương hiệu uy tín hay công nghệ tiên tiến.

Xét về khía cạnh khác, thì để hình thành các tập đoàn kinh tế thì trước hết phải tạo ra môi trường tự do kinh doanh, cạnh tranh bình đẳng, xóa bỏ độc quyền - chỉ như thế mới tạo điều kiện để các doanh nghiệp phát triển thương hiệu cũng như công nghệ - chỉ như thế mới có thể có được môi trường để hình thành mô hình tập đoàn.

3. Một mặt nữa, gắn liền với việc hình thành tập đoàn kinh tế còn là vấn đề xây dựng mô hình cổ đông - mô hình công ty cổ đông ở nước mình mới chỉ đang hình thành và cách vận hành của nó còn yếu kém lắm. Cứ nhìn thị trường chứng khoán thì sẽ thấy là nó chưa sinh mà đã chết. Mà thị trường chứng khoán lại vừa là động lực (tăng giá trị cổ phiếu), lại vừa là công cụ (mua bán cổ phiếu) để tiến hành việc liên kết giữa các công ty. Thị trường chứng khoán hoạt động không hiệu quả cũng do cơ chế kiểm soát, điều hành công ty cổ phần vẫn chưa được hình thành và thực hiện theo đúng nghĩa của nó.

4. Mối liên kết trong một tập đoàn vô cùng phức tạp, không đơn giản như công ty mẹ - công ty con của VN: không chỉ có công ty mẹ nắm giữ cổ phần của công ty con, mà ngược lại công ty con cũng có cổ phần trong công ty mẹ - nó là cả một chuỗi quan hệ phức tạp, đan xen và lồng chéo nhau. Ý ở đây muốn nói đến vấn đề tổ chức (mà ở trên không được mô tả tỷ mỷ lắm): vấn đề tổ chức trong một tập đoàn là vô cùng phức tạp và khéo léo, nó đòi hỏi làm sao các thành viên trong tập đoàn đều có mục tiêu phát triển bản thân mình và có lợi ích trong việc gây dựng tập đoàn chung.

Tóm lại:

Tập đoàn không phải là Tổng công ty cũng không phải được xây dựng theo mô hình công ty mẹ công ty con, đó là liên kết các công ty với nhau mà tìm thấy lợi ích nhân đôi trong việc liên kết đấy.

Bộ máy tổ chức của tập đoàn phải dân chủ, minh bạch và công khai để đảm bảo quyền lợi của mỗi thành viên, cũng như quyền lợi của mỗi thành viên là gây dựng tập đoàn vững mạnh.

Cần một thị trường chứng khoán phát triển, mà kèm theo đấy là luật về công ty cổ phần cũng như hệ thống kiểm toán để phục vụ cho nó.

Xóa bỏ độc quyền nhà nước để tạo sân chơi cho các công ty phát triển thương hiệu cũng như công nghệ.

 

[Nguyễn Vân Trang (Van Trang)]

Em có vài thắc mắc

1.

Tập đoàn (Group) là một nhóm các công ty chứ không phải là Công ty mẹ công ty con (Holding Company)

--> Nếu thế này thì ai sẽ là cơ quan chủ quản của Tập đoàn? Đơn vị nào sẽ giám sát hoạt động và sự liên kết của các công ty thành viên?

2. Giả sử công ty A có x cổ đông
Công ty B có y cổ đông
....
Khi hình thành tập đoàn, số cổ đông x+y của 2 công ty sẽ thành j? Liệu những cổ phiếu này sẽ được chuyển đổi thế nào? Bởi bây giờ nếu họ đầu tư thì sẽ đầu tư vào tập đoàn AB chứ không phải là công ty A hay công ty B riêng lẻ nữa. Và khi niêm yết trên thị trường chứng khoán, cũng là tập đoàn AB.

-->Trả lời hộ em với!!!

- Liên kết để sử dụng thương hiệu và công nghệ và các tài sản vô hình khác của nhau - cái này có thể là nguyên nhân cơ bản. Ví dụ đơn gian: Cty A sở hữu một thương hiệu X, với thị trừơng là 2 triệu người tiêu dùng. Cty B sở hữu một thương hiệu Y, với thị trường là 3 triệu người tiêu dùng. Khi kết hợp 2 công ty lại, thì công ty AB sẽ có một thị trường là 5 triệu người tiêu dùng. Vậy đối với mỗi một công nghệ mới, sản phẩm mới thay vì chỉ tiêu thụ được 2 triệu, hay 3 triệu đơn vị, thì nay có thể tiêu thụ đến 5 triệu đơn vị, doanh thu của công ty AB sẽ bằng 2 lần doanh thu của Công ty A + Công ty B nếu họ làm ăn riêng lẻ.

- Liên kết để giảm thiểu cạnh tranh và chi phí, tăng lợi nhuận: cái này vẫn xảy ra thường xuyên, nhưng chỉ ở những tập đoàn quá ư là cồng kềnh.

- Liên kết để tăng vị thế cạnh tranh của mình: tăng cường sự hiện diện trên thị trường, khép kín công đoạn sản xuất v.v. và v.v....

--> 3 cái này có thể tóm lại ở 2 chữ lợi nhuận ?

 

[Nguyễn Khánh Ngọc (FS315)]

ai da ! bạn Trang ghê quá ! bảo cho tớ mượn truyện mà mất tích luôn !!

 

[Nguyễn Vân Trang (Van Trang)]

ai da ! bạn Trang ghê quá ! bảo cho tớ mượn truyện mà mất tích luôn !!

Hehe, có cần thiết phải chui vào box Kinh tế để đòi nợ thế này ko . Có j offline cho tớ... ;

 

[Nguyễn Khánh Ngọc (FS315)]

đấy là đòi nợ kinh tế , thôi cho em là dân ngoại đạo nói bậy một câu nhé :
ở VN em chẳng thấy có triển vọng gì về tập đoàn cả ,nhất là kinh tế nhà nước , làm ăn thì trì trệ sao mà thành tập đoàn được ? em chỉ thấy có vài cái ngoài quốc doanh là có triển vọng thôi , kiểu như Phú Mỹ ấy ! hehe em chẳng biết gì nói lung tung , bỏ qua nhé ( tranh thủ câu 1 bài thôi )

 

[Lưu Công Thành (congthanh)]

Em có vài thắc mắc

1.
--> Nếu thế này thì ai sẽ là cơ quan chủ quản của Tập đoàn? Đơn vị nào sẽ giám sát hoạt động và sự liên kết của các công ty thành viên?

Cơ quan chủ quản nào? Có phải doanh nghiệp nhà nước đâu mà có cơ quan chủ quản?

Trả lời chính xác thì sẽ rất dài, nó phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của tập đoàn. Nhưng nhìn chung thì có thể tóm gọn lại rằng sự liên kết giữa các công ty thành viên chính là cổ phần và thương hiệu.

Đơn vị giám sát họat động - như của một công ty cổ phần - có thể là Hội đồng cổ đông, mà có thể là Ban giám sát.

2. Giả sử công ty A có x cổ đông
Công ty B có y cổ đông
....
Khi hình thành tập đoàn, số cổ đông x+y của 2 công ty sẽ thành j? Liệu những cổ phiếu này sẽ được chuyển đổi thế nào? Bởi bây giờ nếu họ đầu tư thì sẽ đầu tư vào tập đoàn AB chứ không phải là công ty A hay công ty B riêng lẻ nữa. Và khi niêm yết trên thị trường chứng khoán, cũng là tập đoàn AB.

-->Trả lời hộ em với!!!

Cái này em có thể theo dõi qua các vụ M&A của các tập đoàn lớn trên thế giới: thông thường họ quy đổi ra 1 cổ phiếu của cty A = x cổ phiếu của công ty B, và như vậy, các cổ phiếu của công ty A được đổi ra cổ phiếu của công ty B Cổ phiếu của công ty AB sẽ là cổ phiếu Cty B trước đây Có nhiều cách thực hiện khác nhau lắm...

--> 3 cái này có thể tóm lại ở 2 chữ lợi nhuận ?

Chưa hẳn là như vậy, nó phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh / phát triển của công ty. Nhưng điều dễ thấy nhất là thông qua đấy cty muốn nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường.

Thực ra 2 vấn đề nêu ra: đó là quản lý nhân sự với M&A chưa được nói một cách cặn kẽ (bên cạnh đó là cty phải đang trên đà tăng trường mạnh mẽ để có thể thực hiện được 2 điểm đó - như đã nói ở ngay đầu bài).

Như bạn gì đã nói là doanh nghiệp nhà nước khó có thể trở thành một tập đoàn lớn mạnh - quả thật cũng có điểm đúng. Ngoại trừ một số ngành đặc biệt như dầu khí, điện lực và bưu chính thì DNNN khó có cơ để trở thành một tập đoàn kinh tế vì thiếu cơ chế linh hoạt động cho có hiệu quả, trước hết là vấn đề nhân sự - tổ chức. Sai lầm thành lập các tập đoàn kinh tế từ các DNNN đã được nhìn thấy rất rõ ở TQ - những tập đoàn này đều có những khoản nợ khổng lồ và rất ít có khả năng thanh toán. Bên cạnh đó các tập đoàn tư nhân thì mỗi ngày một lớn mạnh


Bàn thêm về v/đ nhân sự: có một chuyện thế này. Vừa rồi mình có lắp cái bình nóng lạnh dùng năng lượng mặt trời, nhân tiện ngồi chat-chit với bác đến lắp đặt thì bác ấy thổ lộ: bây giờ công ty em có đến 60% các đơn hàng là do em kiếm được, nếu có vốn thì em cũng ra làm riêng!

Tâm tư của bác thợ nước này quả thật rất đáng để suy xét - đối với cty anh ta thì anh này là nguồn thu chính. Vậy nếu anh ta ra làm riêng thì doanh thu của công ty sẽ giảm đi đáng kể: mất người làm việc tốt, mất khách hàng do bị chính anh ta cạnh tranh. Nhưng liệu người chủ của anh ta có biết bức xúc này không, và nếu biết thì họ nghĩ gì. Phần lớn các ông chủ đều quan niệm: không có hắn thì sẽ có người khác. Một suy nghĩ cực kỳ sai lầm, vì như thế doanh nghiệp đó sẽ không bao giờ lớn mạnh được vì không biết dùng người và không có cơ chế quản lý nhân sự một cách thông minh.

Chỉ làm một phép tính cực kỳ đơn giản: nếu ta giữ được anh ta và tạo cho anh ta một cơ chế mà cơ chế đó cho phép anh ta có thu nhập và tương lai không kém gì anh ta ra làm riêng thì công ty có phải đã có "một công ty con" bên trong công ty rồi không? Như vậy thay vì anh đang chỉ sở hữu có một công ty, anh đã có 2 công ty Bài toán nghe chừng không logic, nhưng rất thực tế đó ạ.

 

[Lưu Công Thành (congthanh)]

Cty Vincom vừa thành công trong việc thực hiện IPO tại sàn HCM. Đó là câu chuyện tiếp nối của phần trên đã kể

Nếu các bạn nhận thấy thì hiện tại các cty VN bắt đầu chuyển sang kinh doanh đa ngành nghề, đọc báo chí dễ thấy những tít như thế này "Cty Tân Tạo sẽ mở ngân hàng và cty chứng khoán", "SSI sẽ thành lập ngân hàng", rồi cty dầu khí nhảy sang bán điện thoại di động v.v. và v.v....

Mà nguyên nhân chính ở đây thúc đẩy các cty mở rộng mạng lưới kinh doanh, không phải nhận thấy tiềm năng của các lĩnh vực đó (tất nhiên là phải có tiềm năng thì mới làm) - mà chính là "nguồn vốn ngày một dồi dào", buộc họ phải tìm chỗ đầu tư. Điều này đã nhắc ở phần trên về một trong những bước tiến tới tập đoàn đó là lợi nhuận khổng lồ, bây giờ thì các bạn đã được tận mắt chứng kiến nó đang diễn ra như thế nào.