Tình Huống Quản Trị (Tập làm lãnh đạo)

[Nguyễn Văn Minh (doiphieud)]

Mình là một người yêu thích quản trị vì vậy mình lập chuyên mục này với hi vọng sẽ giao lưu và chia sẻ với mọi người những vấn đề trong quản trị, hi vọng các bạn và mình sẽ đưa ra các tình huống trong quản trị để chúng ta cùng bàn luận.
Mình xin đưa ra tình huống thứ nhất như sau :


Cũng như mọi cty luyện kim khac, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng các ký thuật tài chính để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn k giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất.

Câu hỏi thảo luận :
1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ?
3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào ?
4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty ?

Xin mời các bạn nhào vô tranh luận >-

 

[Nguyễn Lý Hiền Nga (emNga)]

ây dà, Công đoàn! tăng lương cho nhân viên, that's the solution. luôn luôn giữ mức lương cao hơn mức cân bằng (equilibrium point) là điểm mấu chốt. rồi cố mà bán hàng nhiều để bù chứ sao

 

[Trần Thiên Phước (liveforadream)]

Một vài ý kiến nhỏ mình thấy:

Mình nghĩ muốn thảo luận thêm thực tế, thì phải có thêm một số thông tin cần thiết như: công ty bị khủng hoảng tài chính, nhưng không nêu ra những nguyên nhân cụ thể --> khó có thể thảo luận cụ thể đề tài thứ 1 và 2.

Thứ hai, về miêu tả hoạt động của vị giám đốc, có quá đơn giản không khi mà ông ta chỉ chú tâm đến quản lý tài chánh công ty? Có vể hơi thiếu thông tin, hơn nữa, những vấn đề gì là vấn đề sâu xa mà ông ta không giải quyết được ---> khó có thể trả lời câu 3.

Cuối cùng, về câu 4 thì rất khó trả lời bởi vì thông tin về thị trường thế nào (không phải ai cũng thông thuộc với thị trường thép và luyện kim những năm thập kỷ 1990s), thị trường cởi mở với quốc tế, có nhiều công ty nước ngoài? Cấu trúc hệ thống hiện tại thế nào, như là phương pháp sản xuất, hệ thống máy móc, đội ngũ nhân viên vv

Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản.

Quay lại việc thiếu thông tin từ phần đầu, nếu chúng ta không biết nguyên nhân của khủng hoảng kinh tế, thì rất khó có thể cải cách vấn đề tài chánh. Nếu không giải quyết được vấn đề tài chánh thì rất khó mà bàn đến vấn đề cải cách.


Mình không nhắc đến vấn đề tăng lương bởi vì nó có thể là một yếu tố không quan trọng, khi mà công ty đang gặp khủng hoảng kinh tế thì thường có rất nhiều sơ xót từ nhiều bộ (bởi vì không có thông tin cụ thể, cho nên mình khó có thể nói cụ thể) dẫn đến lo sợ giữa các nhân viên. Có thể lý do tăng lương chí là một trong những đòi hỏi của nhân viên để giảm nỗi lo của họ. Chỉ cần giải quyết những vấn đề cấu trúc, thì có thể giam nỗi lo của họ mà không cần tăng lương, hơn nữa, trong tình trạng công ty đã bị khủng hoảng kinh tế, muốn tăng lương hay không phụ thuộc vào số tiền tăng lương là bao nhiêu, nếu công ty có quá đông công nhân, thì là khả năng tài chánh không thể, nếu chỉ tăng một số người thì sẽ tạo ra dị nghị. Và còn rất nhiều các chi tiết nhỏ nhặc khác.

Hy vọng bạn đưa thêm thông tin để mọi người có thể bàn luận.

 

[Trần Xuân Bách (KGB Agent)]

@Nga : sao lại giữ mức lương luôn cao hơn mức cân bằng ?
Anh chưa thấy một thuyết kinh tế nào nói thế .

 

[Lê Nguyễn Ngọc Tâm (Youngexplorer)]

Quản trị là business of art (nên cho bằng BA), không phải là science, không có câu trả lời đúng sai duy nhất. 2 đứa tiếp cận tình huống technical quá, đừng đòi hỏi quá nhiều thông tin. Đừng rụt rè cứ trả lời thẳng thôi, đừng bảo là phải thêm thông tin nữa mới trả lời được, đó là cách trả lời của bọn CS hay là học Vật Lý.

 

[Trần Thiên Phước (liveforadream)]

Quản trị là business of art (nên cho bằng BA), không phải là science, không có câu trả lời đúng sai duy nhất. 2 đứa tiếp cận tình huống technical quá, đừng đòi hỏi quá nhiều thông tin. Đừng rụt rè cứ trả lời thẳng thôi, đừng bảo là phải thêm thông tin nữa mới trả lời được, đó là cách trả lời của bọn CS hay là học Vật Lý.

Bạn nói đúng, tuy nhiên chúng ta không thể tách rời Quản Trị Kinh Doanh hay bất cứ cái gì ra khỏi information gathering (thu thập thông tin). Đương nhiên mình hoàn toàn không phủ nhận "the art part" của Quản Trị Kinh Doanh, mà chỉ muốn nói là phải có sự hòa trộn giữa art và technicality. Mình thiết nghĩ, bất kỳ một quyết định nào nếu không có sự tham khảo một cách kỹ lượng các thông tin có liên quan thì không phải là sáng suốt.

Nếu trả lời chơi thì trả lời thế nào cũng được, tuy nhiên nếu muốn thảo luận một cách nghiêm túc, thì mình nghĩ, nếu câu hỏi càng thực tế thì câu trả lời càng thực tế.

 

[Lê Nguyễn Ngọc Tâm (Youngexplorer)]

Ít thông tin mà trả lời nghiêm túc vẫn là chuyện bình thường, chỉ vì có ít thông tin mà bảo không trả lời được hay không trả lời nghiêm túc được thì là dân kỹ thuật rồi. Trên thực tế, đôi lúc mình không có những thông tin mà mình muốn có mình vẫn phải ra quyết định, không thể chỉ ngồi chờ thêm thông tin rồi mới dám quyết được bởi vì thông tin mình cần có thể không bao giờ đến, có thể sẽ đến quá muộn.

Nói nhiều quá, ví dụ thế này nhé:
4)Nên làm gì?
Theo như những người của công ty nói thì vấn đề lương nhân công là vấn đề cần mấu chốt cần phải giải quyết. Như vậy, với tư cách là giám đốc mới, vị này phải coi đó là mục tiêu hàng đầu trong kế hoạch cứu công ty của mình, không thể chỉ đơn giản là bảo người khác làm được, phải trực tiếp nghiên cứu và quản lý, lên kế hoạch.

Nhân công thực ra chỉ là một phần của công ty nhưng cũng là phần không thể thiếu. Trước tiên phải có sản phẩm có chất lượng mới có thể bán đi được. Tài chính thì đang khó khăn, việc chỉ tăng lương đơn thuần là không thể được. Mình phải cố gắng nâng tinh thần làm việc của nhân công lên, làm cho họ gắn bó hơn với công ty. Để đạt được việc đó thì nên có một cuộc họp/phát biểu với toàn bộ nhân công trong công ty. Nói những lời thuyết phục vào, chúng ta đang gặp khó khăn về tài chính, chúng tôi rất quan tâm tới các bạn nhưng chúng tôi không thể tăng lương, có thể chúng ta sẽ phải cắt giảm một số người để công ty có thể tồn tại, nếu các bạn cần gì các bạn có thể nói chuyện trực tiếp với tôi (-giám đốc mới của công ty), tôi sẽ cố gắng v.v.... Có thể thay vào đó mỗi người được quyền mua một số lượng cổ phiếu (hoặc là trả một phần lương bằng cổ phiếu).

Vấn đề 2 là hệ thống người quản lý, cấp dưới thì bất cập, cấp trên thì không thống nhất. Ông GĐ mới ở đây coi việc hệ thống tài chính là quan trọng nhất trong khi những lúc bị khó khăn thế này thì sự lãnh đạo là quan trọng nhất. Cần có một đường hướng phát triển mới cho công ty. Họp mọi người lại, vạch ra một phương hướng phát triển mới cho công ty nếu mà tự thân không nghĩ ra được. Đổ các lỗi lầm lên lãnh đạo cũ, chỉ ra khó khăn, bất cập, thiếu chuyên nghiệp của lãnh đạo cũ, đó là phương thức đơn giản nhất để tạo ra sự tin tưởng khi mới lên.
v.v...

 

[Phạm Đức Hoài (Duc Hoai)]

Mình là một người yêu thích quản trị vì vậy mình lập chuyên mục này với hi vọng sẽ giao lưu và chia sẻ với mọi người những vấn đề trong quản trị, hi vọng các bạn và mình sẽ đưa ra các tình huống trong quản trị để chúng ta cùng bàn luận.
Mình xin đưa ra tình huống thứ nhất như sau :


Cũng như mọi cty luyện kim khac, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.
Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng các ký thuật tài chính để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn k giải quyết được.
Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất.

Câu hỏi thảo luận :
1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ?
3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào ?
4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty ?

Xin mời các bạn nhào vô tranh luận >-

Thông thường quản lý công ty được chia làm ba mảng chính:

1. Sales/marketing (bán hàng, marketing)
2. Operations Management (quản lý các hoạt động)
3. Account/Finance

ba mảng này đều quan trọng như nhau, nếu chỉ chú trọng vào một mảng mà bỏ qua các mảng khác thì kết quả hoạt động kinh doanh của công ty khó mà tốt được. Công ty cũng cần có một định hướng chung mang tính hệ thống và các bộ phận của cty thực hiện công việc theo định hướng đó.

Công ty thép BT đang lâm vào tình trạng nợ nần, bởi vậy các giải pháp tài chính khẩn cấp sẽ giúp được phần nào, nhưng ông giám đốc đã không chú ý đến phần Quản lý các hoạt động trong đó có phần nhân sự và motivation. Quản lý yếu kém và thiếu thống nhất giữa các quản trị viên có thể sẽ đưa công ty trở lại tình trạng khó khăn như trước thậm chí là phá sản.

 

[Trần Thiên Phước (liveforadream)]

4) Nên làm gì:

Tình huống này cũng gần giống như success của Charles Perry, chủ tịch hội đồng quản trị và chủ tịch công ty của McComick & Company, trong vòng 20 năm đã biến công ty này từ gần bờ vực phá sản trở thành một thành công rực rỡ.

Phương pháp của ông ta được gọi là "multiple management - an operating system designed to insure maximum worker participation and morale to say nothing of providing management with a seedbed of youthful and ambitious talent."

Đại khái là, khi mà the board of directors bầu cử ông ta để giúp công ty thoát khỏi tình cảnh gần phá sản (1932), ông ta lập một meeting, gọi tất cả các công nhân và viên chức của công ta và tuyên bố tăng lương 10 %, và giảm giờ làm từ 56 giờ/tuần xuống 46 giờ/tuần. Ông nói với tất cả các công nhân viên là họ phải tăng năng suất, chất lượng đồng thời giảm giá sản phẩm, nếu không thì cả công ty sẽ sụp đổ. Ông ta còn tuyên bố rằng, họ sẽ được hưởng một phần của lợi nhuận (dạng cổ phiếu - nhưng nhân viên kô cần mua) của công ty, không nhữnh thế họ sẽ được quyền góp một phần tích cực vào công việc quản trị công ty.

Và sự đóng góp trong quản trị của các công nhân và viên chức thông qua "the junior board of directors". Hội đồng này gồm có 17 thành viên (credit clerks, cost accountants và assistant department heads). Nhiệm vụ của họ là tìm cách để mà cải cách tất cả những gì họ thấy cần thiết. Các công nhân và viên chức sẽ tự viết luật lệ, bầu thành viên vào trong hội đồng này và tự quản lý theo cách của họ. Sổ sách của công ty sẽ được đưa ra công khai, và ai cũng có thể hỏi bất kỳ câu hỏi gì.

Để giữ trật tự, tất cả các kiến nghị của junior board of directors phải là unanimous (tất cả đều đồng ý) và phải được sự phê chuyển của hội đồng quản trị. Trong vòng một vài năm, junior board đã cải cách và tân tiến hóa cả công ty, tăng thu nhập đáng kể, còn phát triển rất nhiều phương pháp để tăng năng suất và chất lượng hàng hóa.

Trong gần 5000 kiến nghị từ junior board, 99 % được chấp thuận bởi hội đồng quản trị. Không những thế, junior board đã tăng sĩ khí nhân viên, tạo cơ hội cho những người có tài, trẻ tuổi để lên những chức vụ quan trọng và thể hiện tài năng của mình. Và hơn 13% thành viên của hội đồng quản trị đều lên từ junior board.

Đây là một ví dụ rất đáng tham khảo.


Còn về giảm tối thiểu chi tiêu của công ty, một phần nào đó giải quyết tình trạng khùng hoản kinh tế thì có thể thanh khảo thành công của Robert C. Hood, head of Ansul Chemical Company, Marinette, Wisconsin.

Với phương châm quản lý là "people support what they help create," ông ta thành lập một committee gồm tất cả những người đứng đầu của các operations trong công ty đó. Ông ta không yêu cầu họ phải nhất thiết giảm chi tiêu như thế nào, bao nhiêu %, thay vào đó ông ta nói với họ rằng, đó là việc của họ để tự nghĩ ra những sáng kiến riêng của mình để giảm chi tiêu. Kết quả là, lợi nhuận trong quý đó của công ty tăng 40% trong khi sales chỉ tăng có 9%.

Cái này được gọi là participative management cũng một dạng tương tự như multiple management. Những phương pháp này thành công là bởi vì, mấu chốt vấn đề là một người (chủ tịch hay giám đốc) thì không thể nào mà cải cách được hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm của mỗi người, vd một giám đốc dù giỏi đến đâu cũng khó có thể biết những phương pháp cải thiện sản phảm, những chi tiếc nhỏ nhặc trong mỗi department để cải cách và giảm chi tiêu, và quan trọng nhất là con người học động tích cực và có hiệu quả nhất khi học góp phần vào xây dựng nó, không phải chỉ trả thêm lương không là đủ (old paradigm: rewards fuel performance; new paradigm: rewards and purpose fuel much better performance).

 

[Nguyễn Đức Dũng (Dũng)]

Hay nhỉ, cho mình vào hỏi 1 tình huống luôn nhé

Nếu một nhân viên khá quan trọng trong công ty của bạn thông báo: 1 công ty khác đã mời chào anh ta với mức lương hấp dẫn hơn hiện giờ. Đứng ở cương vị của giám đốc, bạn sẽ làm gì?

1 tình huống rất là đời thường phải không ạ? Mình chẳng biết gì nhiều về quản trị, có hỏi hơi dễ quá thì thông cảm nhé

 

[Vũ Xuân Tùng (NoloveT)]

hehe đề tài thảo luận của anh Nguyễn VĂn Minh như bài tập về nhà ấy nhỉ

Anh thấy thằng nhân viên khá quan trọng kia nếu có ý đi sang công ty KHác thì cũng chẳng việc gì phải thông báo với mình, chắc là vòi tí thôi,làm bữa thịt chó tâm sự đời anh đời em cho vui.

Mà xem Hán Sở trang hùng thấy Hạng Võ anh hùng trăm năm hiếm có là thế, không nghe lời Phạm Tăng diệt Lưu Bang rồi Hàn Tín để rồi chết đau,vắt chanh bỏ vỏ thì lại sống lâu.

Còn nếu nhân viên đấy là cái thì cũng chưa biết phải giải quyết làm sao nữa

 

[Trần Linh Tường (linhtuong)]

1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ?
3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào ?
4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty ?


Đọc bài của mọi người em thấy nhiều lý thuyết mà chưa thấy câu trả lời nào thòa đáng cả
Em thiên về thực tế, xin có mấy ý kiến sau
1. HDQT bổ nhiệm vị trí đó vì một lý do đơn giản: công ty đang trong thời điểm khó khăn mà trong con mắt của hội đồng thì tài chính là khó khăn và cũng là nguyên do cơ bản. Việc đưa vị lãnh đạo tài chính lên làm giám đốc thể hiện mong muốn của hội đồng là giải quyết vấn đề tài chính. Từ việc làm đó có thể thấy 2 vấn đề: 1 là hội đồng quy kết mọi sự thua lỗ là tại ông tài chính. 2 là giải quyết vấn đề là ưu tiên tuyệt đối trong thời điểm đó

2.Qua tình huống trên có thể thấy hoạt động quản trị trong công ty : 1 là không có một định hướng hay đúng hơn là 1 chiến lược quản trị cụ thể chi tiết mà hậu quả trước mắt là tình trạng nợ không kiểm soát được và bị động trước những vấn đề nảy sinh. 2 là sai lầm trong chiến lược của công ty lại bị lập lại khi đưa ông tài chính kia lên nắm quyền trong thời gian quá lâu như vậy mà lẽ ra đó chỉ là bước giải quyết tình thế và ngay lập tức phải lên một kế hoạch dài hơi để đối phó với tình hình mới. 3 là hội đồng ngoài việc thiếu tư duy quản trị còn không có kiến thức về kinh tế vĩ mô mà bằng chứng là việc công ty rơi vào khó khăn chung của ngành mà không có biện pháp giải quyết.

3. Giám đốc công ty làm chỉ tốt chức năng quản lý tài chính ngoài ra thì .... chẳng có gì tốt.

4.Nếu ở cương vị giám đốc công ty thì việc đầu tiên nên làm là đi học 1 lớp quản lý nhân sự sau đó thuê 1 đội ngũ tư vấn quản lý chuyên nghiệp (có thể chọn lọc trong công ty nhưng ông tài chính đấy xem ra không làm được điều này). Ngoài ra ông ta cũng nên đi học 1 lớp về tâm lý và ăn nói để biết cách lấy lòng nhân viên.
Còn chuyện tiền lương về thực chất không phải là vấn đề mà chủ yếu là do ông giám đốc không biết cách khơi gợi tính tích cực và niềm vui cho nhân viên. Người ta đi làm không thấy hứng thú với công việc thì chỉ còn sự níu kéo duy nhất là tiền thôi nên ai cũng đổ cho tiền lương thấp là nguyên do của hiểu quả công việc kém.
Còn về công việc cụ thể phải làm đề giải quyết khó khăn của công ty thì phải có thông số cụ kể chứ bây giờ hỏi phải làm gì cụ thể thì bó tay.

Cuối cùng em có ý kiến: Việc đua ông tài chính lên để làm giám đốc chẳng khác nào việc đưa 1 vị tướng quân lên làm tể tướng

Em chỉ tham gia như vậy có gì sai xin các anh chỉ chỉ bảo để rút kinh nghiệm

 

[Nguyễn Lê Hưng (plugos)]

1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ?

Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng các ký thuật tài chính để giải quyết đc những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn k giải quyết được.

Trong bài của anh đã có đáp án cho câu này rồi.
người ta bổ nhiệm ông này với mong muốn rằng chuyên môn về tài chính của ông ta blah blah ... Nhưng kết quả thì không có.

2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ?

Giải quyết như thế là "hơi tạm được", cái được lớn nhất (hình như là duy nhất) là nợ nần được thanh toán. Nhưng về chiến lược sau khi hết nợ thì chưa có. Như thế là chưa được.

3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào ?

ngài GD này đã làm tốt công việc chuyên môn của ông ta, đó là tài chính, bằng chứng là thoát nợ, nhưng ông ta chỉ có khả năng xử lý tình hình tài chính hiện tại thôi là hết, là kịch kim. Là lãnh đạo mà ngại tiếp xúc với người la động là cái dở thứ nhất, cái thứ hai dở là cái lũ chỉ đạo ở giữa nó lười mà cứ giữ lại, cái thứ 3 dở nhất là ông ta cho rằng tài chính là quan trọng nhất. Luôn phải đi đôi giữa giải quyết tài chính, phương hướng kế hoạch hoạt động và nâng cao chất lượng môi trường lao động.
Tình huống không rõ cách ông này giải quyết tài chính thế nào nên chỉ trả lời thế này thôi.

4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty ?

Đầu tiên, em cho cái ông này lên một ban chỉ đạo "vượt cạn" để giải quyết xong nợ. (chắc là sa thải công nhân, thêm dịch vụ, mở thị trường (sắt thép mà) v.v...) Cùng lúc đó, cải tổ lại bộ máy tổ chức.
Thứ hai là cứ thế mà tiến về sắt thép, đồng thời mở thêm ngành nghề khác đang hot (vận tải chẳng hạn) Thêm vào đấy là cải thiện cuộc sống cho người lao động này v.v...
Thứ ba là tùy cơ ứng biến sau đấy.

 

[Nguyễn Lê Hưng (plugos)]

Nếu một nhân viên khá quan trọng trong công ty của bạn thông báo: 1 công ty khác đã mời chào anh ta với mức lương hấp dẫn hơn hiện giờ. Đứng ở cương vị của giám đốc, bạn sẽ làm gì?

Thì tăng lương cho anh ta là hiền nhất, nếu nó thích bên kia quá thì đầu tiên nhanh chóng tìm đầu thay vào chỗ đấy rồi sau đó, nếu theo em thì làm theo phương châm "không ăn được thì đập bỏ", không thể để một thằng giỏi từ mình nhảy sang bên đối thủ. Nếu đủ thời gian thì dàn xếp một thương vụ giả, làm cho cái thằng đấy nó làm thiệt hai của mình nhiều nhiều. Vãi cú phone là xong , rồi đá nó đi. Không đủ thời gian thì cho anh vào nhập viện vì ebola hay gì đó ). Không thì quăng anh xuống sông làm mồi cho cá (hơi tàn nhẫn quá nhể)

 

[Trần Hữu Quang (tranhuuquang)]

Trong vụ này có vẻ vai trò hội đồng quản trị mới là giám đốc :-? Việc chọn một GĐ mạnh về tài chính trong thời điểm khó khăn nằm ở tài chính là một việc sáng suốt. Con ng này tuy ko mạnh về các mặt khác nhưng ko hề độc đoán, ví dụ về nhân sự thì ko quyết mà nghe theo phó GĐ, đây cũng là một điểm tốt. Kế hoạch tiếp theo sau khi thoát nợ ko nhất thiết tiếp tục sử dụng GĐ này. Câu hỏi dễ gặp là thế sao ko chọn ngay 1 giám đốc mạnh đều để có thể hoạch định ngay một kế hoạch dài hơi? Câu trả lời là nếu chọn một ng mạnh đều nhưng ko đủ khả năng thoát khỏi khó khăn tài chính thì sau đó khỏi nói đến phát triển. Các vấn đề còn lại ko thể yêu cầu ko bị sứt mẻ gì, nhưng trong một đường ống, chỗ nào thắt nhất thì phải ưu tiên, nhất là khi tài chính là chỗ tắc tử.

 

[Ngô Mạnh Hùng (hungkhql)]

1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ?
2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty ?
3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào ?
4. Nếu bạn ở cương vị GĐ cty BT bạn sẽ làm gì để phát triển cty ?


Đọc bài của mọi người em thấy nhiều lý thuyết mà chưa thấy câu trả lời nào thòa đáng cả
Em thiên về thực tế, xin có mấy ý kiến sau
1. HDQT bổ nhiệm vị trí đó vì một lý do đơn giản: công ty đang trong thời điểm khó khăn mà trong con mắt của hội đồng thì tài chính là khó khăn và cũng là nguyên do cơ bản. Việc đưa vị lãnh đạo tài chính lên làm giám đốc thể hiện mong muốn của hội đồng là giải quyết vấn đề tài chính. Từ việc làm đó có thể thấy 2 vấn đề: 1 là hội đồng quy kết mọi sự thua lỗ là tại ông tài chính. 2 là giải quyết vấn đề là ưu tiên tuyệt đối trong thời điểm đó

2.Qua tình huống trên có thể thấy hoạt động quản trị trong công ty : 1 là không có một định hướng hay đúng hơn là 1 chiến lược quản trị cụ thể chi tiết mà hậu quả trước mắt là tình trạng nợ không kiểm soát được và bị động trước những vấn đề nảy sinh. 2 là sai lầm trong chiến lược của công ty lại bị lập lại khi đưa ông tài chính kia lên nắm quyền trong thời gian quá lâu như vậy mà lẽ ra đó chỉ là bước giải quyết tình thế và ngay lập tức phải lên một kế hoạch dài hơi để đối phó với tình hình mới. 3 là hội đồng ngoài việc thiếu tư duy quản trị còn không có kiến thức về kinh tế vĩ mô mà bằng chứng là việc công ty rơi vào khó khăn chung của ngành mà không có biện pháp giải quyết.

3. Giám đốc công ty làm chỉ tốt chức năng quản lý tài chính ngoài ra thì .... chẳng có gì tốt.

4.Nếu ở cương vị giám đốc công ty thì việc đầu tiên nên làm là đi học 1 lớp quản lý nhân sự sau đó thuê 1 đội ngũ tư vấn quản lý chuyên nghiệp (có thể chọn lọc trong công ty nhưng ông tài chính đấy xem ra không làm được điều này). Ngoài ra ông ta cũng nên đi học 1 lớp về tâm lý và ăn nói để biết cách lấy lòng nhân viên.
Còn chuyện tiền lương về thực chất không phải là vấn đề mà chủ yếu là do ông giám đốc không biết cách khơi gợi tính tích cực và niềm vui cho nhân viên. Người ta đi làm không thấy hứng thú với công việc thì chỉ còn sự níu kéo duy nhất là tiền thôi nên ai cũng đổ cho tiền lương thấp là nguyên do của hiểu quả công việc kém.
Còn về công việc cụ thể phải làm đề giải quyết khó khăn của công ty thì phải có thông số cụ kể chứ bây giờ hỏi phải làm gì cụ thể thì bó tay.

Cuối cùng em có ý kiến: Việc đua ông tài chính lên để làm giám đốc chẳng khác nào việc đưa 1 vị tướng quân lên làm tể tướng

Em chỉ tham gia như vậy có gì sai xin các anh chỉ chỉ bảo để rút kinh nghiệm

----------------------------------------------------------------------

Xin chào các bạn !

Ít ra thì cuối cùng mình cũng thấy một bạn mạnh dạn đi thẳng vào vấn đề mà không né tránh. Vấn đề đúng sai chưa bàn nhưng mình hoan nghênh cách làm như vậy.

Đúng là mấy câu hỏi đó chỉ đưa ra để cho mọi người có chủ đề tranh luận vậy thôi chứ câu trả lời hầu hết đã nằm ở đề bài cả rồi.

Và một điều thú vị nữa là: Thật khó tưởng tượng một Ban quản trị công ty "khờ khạo" đến mức "phó mặc tương lai" của mình vào một ví "giám đốc bất tài" đến thế.

Dù sao cũng xin cảm ơn tác giả đã cho chúng ta một tình huống để thảo luận và ... relax !

 

[Trần Quang Sơn (quangson)]

Cho tớ hỏi một tình huống trong Pháp luật Kinh tế:

Công ty TNHH Hà An kinh doanh vật liệu xây dựng có trụ sở chính tại Quận Ba Đình-Hà Nội do ông Hà làm Chủ tịch Hội đồng Thành viên kiêm Giám đốc. Ông Tú là thành viên của công tu có phần góp vốn chiếm 15% vốn điều lệ. Ông Tú dự định thành lập một doanh nghiệp tư nhân có trụ sở tại Quận Thanh Xuân-Hà Nội kinh doanh vận chuyển bằng đường bộ có số vốn là 3 tỷ VNĐ
Ông Tú có quyền thành lập doanh nghiệp tư nhân được không?
Giả sử ông Tú đã thành lập được DNTN Tú do chính ông làm giám. đốc.HĐTV Công ty TNHH Hà An yêu cầu ông Tú phải thông báo cho công ty các thông tin về DNTN Tú.

Yêu cầu của HĐTV Công ty TNHH Hà An có căn cứ pháp lý không? Nếu có ông Tú sẽ thực hiện thế nào?

Chã hiểu sao mấy cái đề tình huống trong trường đại học nó cứ thực tế theo kiểu lách luật

 

[Phạm Quốc Thành (Thành_HAO)]

Mọi người thử bàn về chủ đề này xem: "Nhìn nhận thành công của Microsoft dưới góc độ quản lý"

 

[Phạm Quốc Thành (Thành_HAO)]

THÀNH CÔNG VỀ MẶT QUẢN LÝ CỦA MICROSOFT VÀ NHỮNG ĐÓNG GÓP CẢI TIẾN QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN​

Giới thiệu về Microsoft
Microsoft là một công ty phần mềm được sáng lập năm 1975 bởi hai chàng trai trẻ Bill Gates và Paul Allen mới ở đầu tuổi 20. Công ty khoảng 57.000 nhân viên trên hơn 90 quốc gia trên thế giới, trụ sở chính đặt tại ở Redmond, Washington, Mỹ. Microsoft nổi tiếng với hệ điều hành Microsoft Windows , Windows Server, Windows Live, Internet Explorer, Window Office. Ngoài ra Microsoft còn phát triển bộ bách khoa toàn thư Encarta, mạng truyền hình cáp MSNBC (cùng với NBC) và những sản phẩm giải trí khác ở nhà như Xbox và MSN TV (trước đây là WebTV)... Trị giá thị trường Microsoft khoảng 275 tỷ USD, doanh thu năm tài chính vừa rồi đạt 50 tỷ USD. Điều gì đã giúp Microsoft tăng trưởng liên tục trong hơn 30 năm để từ một công ty nhỏ trở thành một tập đoàn phần mềm lớn nhất thế giới. Trong bài luận nhỏ này ta sẽ tìm hiểu những bí quyết thành công về mặt quản lý của Microsoft và rút ra một số góp ý về mặt quản lý cho các công ty tin học của Việt Nam.
Chiến lược của Microsoft
Để duy trì vị trí thống trị của mình, Microsoft luôn tìm cách làm cho sản phẩm đạt tiêu chuẩn của thị trường và làm sao cho nó lỗi thời trước khi đối thủ kịp làm điều đó. Microsoft luôn luôn đặt lòng tin vào người dùng và coi họ là những người trọng tài, người phán quyết duy nhất và cuối cùng đối với số phận các sản phẩm của mình. Nhu cầu của khách hàng cũng được nghiên cứu thường xuyên để nhanh chóng điều chỉnh các sản phẩm của mình. Các báo cáo đúc rút kinh nghiệm được đưa ra sau mỗi sản phẩm. Ðồng thời, Microsoft tạo ra một phạm vi thử nghiệm rộng rãi sản phẩm với đông đảo người dùng để hoàn thiện sản phẩm của mình. Ví dụ bản Windows 95 bêta, Microsoft từng lấy ý kiến của hơn 400.000 khách hàng. Tại Microsoft, tất cả các nhân viên đều dùng thử sản phẩm của hãng. Việc này giúp kiểm tra, đánh giá nhằm đưa ra các điều chỉnh, sửa lỗi và khắc phục những thiếu sót nhằm đưa ra những sản phẩm tốt nhất có thể tới tay người tiêu dùng. Microsoft cũng đặt nhiệm vụ trọng tâm là liên tục tạo ra và cải tiến nâng cấp các phiên bản phần mềm sao cho chúng ngày càng thân thiện hơn, hiệu quả cao hơn và hấp dẫn hơn đối với người sử dụng. Bằng cách loại bỏ chính sản phẩm của mình bằng các phiên bản mới phát triển nhiều tính năng ưu việt hơn, Microsoft đã giữ chân được khách hàng của mình trước những đối thủ cung cấp những sản phẩm cùng loại.
Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lĩnh toàn bộ 100% thị phần sản phẩm mà nó đang bước vào. Tuy nhiên, đó phải là thị phần của số đông người dùng - thị phần toàn cầu. Để thực hiện điều đó, Microsoft chú trọng phát triển những sản phẩm mà mọi máy tính trên thế giới đều cần đến. Đó là hệ điều hành, phần mềm văn phòng, phần mềm giải trí, phần mềm lập trình, phần mềm mạng … Phương châm của Microsoft là hướng tới các lợi ích lâu dài bằng cách chiếm lấy toàn bộ thị phần trên những thị trường chiến lược trong thời gian ngắn. Giá sản phẩm lúc đầu được hạ xuống một mức thấp nhất có thể được nhằm thúc đẩy sức mua lên. Encarta, Access, Excel, Word có mức giá khởi điểm 99 $. Đồng thời, Microsoft cũng khéo léo sử dụng chính sách phân biệt giá. Rất nhiều phiên bản của cùng một sản phẩm được phát với các mức giá khác nhau đáp ứng được các nhu cầu đa dạng của người dùng và giúp tối ưu doanh thu cho Microsoft. Nhiều công ty không thể cạnh tranh bởi những giá thấp như vậy với Microsoft, và thị phần chính đã bị Microsoft thao túng. Đây là một chiến lược khôn ngoan của Microsoft phù hợp đặc thù của ngành công nghệ phần mềm: sản phẩm là thông tin. Sản phẩm thông tin đòi hỏi tốn khá cao để tạo ra chúng nhưng lại tốn phí rất thấp trong khâu phân phối do chi phí cận biên để phân phối sản phẩm là rất nhỏ.

Để thu được 500 USD?
Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam bán 5 tấn than đá.
Nông dân ở Đồng bằng Sông Cửu Long bán 2 tấn gạo.
Trung Quốc bán chiếc xe gắn máy trọng lượng 100 kg.
Hãng Sony bán chiếc tivi trọng lượng 10 kg.
Hãng Nokia bán chiếc điện thoại trọng lượng 0,1 kg.
Hãng Intel bán con chip máy tính trọng lượng 0,01 kg.
Hãng Microsoft bán một phần mềm trọng lượng 0 kg.​

Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường toàn cầu cũng được thể hiện ở mọi quyết định, trong mọi cuộc họp, trong mọi khâu từ phân tích, thiết kế đến sản xuất. Bên cạnh đó, Microsoft cũng đầu tư rất nhiều vào nghiên cứu phát triển. Hoạt động đó tiêu tốn hàng năm khoảng 25% tổng doanh thu của Microsoft. Khoản chi khổng lồ này giúp Microsoft tăng cường chất lượng của sản phẩm, dự báo trước được các nhu cầu của xã hội và chuẩn bị tốt nguồn lực để nắm bắt cơ hội và chiếm lĩnh những thị trường tiềm năng. Xét về lâu dài, với việc chiếm được thị trường trong tương lai, công ty sẽ thu được những lợi nhuận khổng lồ thừa đủ đền bù mọi chi phí trong cuộc chiến giành giật thị trường. Ðôi khi Microsoft có thể rút lui ra khỏi thị trường, hoặc do thị trường đang co lại, hoặc là do sự cạnh tranh không còn đáng với cái nỗ lực của họ hoặc vô số các lý do khác. Nhưng một điều có tính nguyên tắc là Microsoft sẽ không bao giờ rút lui ra khỏi thị trường chiến lược chủ chốt.
Nhóm
Microsoft thường được nhắc đến như một tập đoàn khổng lồ sẵn sàng nghiền nát những gì cản trở nó trên đường tiến. Tuy nhiên, những công ty lớn thường kém năng động hoặc chậm thay đổi để thích nghi với những xu hướng biến đổi nhanh chóng của ngành công nghệ thông tin. Kết quả là các công ty lớn thường trì trệ, tăng trưởng chậm hơn các công ty nhỏ. Microsoft lại là ngoại lệ, mặc dù có quy mô khá lớn nhưng công ty lại tăng trưởng như những công ty nhỏ và hoạt động khá linh hoạt. Vậy bí quyết nằm ở đâu?
Rõ ràng là nếu xét hiệu suất công việc thì nhóm làm việc nhỏ là cách tổ chức tốt nhất. Các nhóm làm việc nhỏ thường có nhiều sáng tạo trong công việc, dễ đổi mới, tăng tốc độ phát triển sản phẩm, giảm chi phí và nhanh chóng cải tiến chất lượng. Về mặt tổ chức, Microsoft chia công ty thành những nhóm nhỏ có các chức năng độc lập với nhau: thiết kế, thử nghiệm, tiếp thị, kinh doanh. Mỗi nhóm tập hợp những thành viên có kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau cùng làm việc hay giải quyết một công việc chung. Đó có thể là việc nâng cấp sản phẩm hay phát triển sản phẩm mới. Nhà quản trị chuyển những yêu cầu và thách thức về sản phẩm cho các nhân viên được tổ chức thành nhiều nhóm. Các nhóm được xây dựng dựa trên cơ sở các thành viên học tập lẫn nhau, từ các nhóm khác và từ lỗi lầm đã sai phạm . Hoạt động của các nhóm được đồng bộ với nhau bởi một trung tâm điều phối. Mỗi nhóm có một sản phẩm rõ ràng và một thời gian giới hạn để hoàn thành công việc. Hầu hết các nhiệm vụ phát triển chính đều đặt tại trụ sở chính của Microsoft nên việc trao đổi trực tiếp và việc giải quyết trở vấn đề phát sinh trở nên dễ dàng hơn. Trước kia, quy trình phát triển được làm theo kiểu tuần tự. Mỗi phần của công việc phải thực hiện xong hoàn toàn rồi mới được chuyển tiếp tới các phần việc khác. Và cứ tiếp tục cho đến khi mọi chức năng hoàn thành theo thứ tự định sẵn. Tại Microsoft, các nhóm làm việc song song, các phần của công việc được thực hiện đồng thời. Nhờ đó cắt giảm tối đa thời gian phát triển sản phẩm, nhanh chóng đưa sản phẩm ra thị trường trước các đối thủ cạnh tranh. Các nhóm chia sẻ sự hiểu biết trong quản lý đề án, cùng sử dụng những công cụ dùng chung. Nhờ đó Microsoft tiết kiệm được chi phí phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc sử dụng các công cụ dùng chung, các giao diện tương tự nhau giúp khách hàng dễ dàng và nhanh chóng sử dụng được các sản phẩm của Microsoft. Nhờ thế giảm bớt nhu cầu và chi phí cho nhân viên trợ giúp khách hàng .
Cấu trúc tổ chức được thiết kế theo nhóm dự án là hợp lý, vừa sát với công việc lại rất dễ dàng đổi mới khi cần thiết. Thời gian hoàn thành và chi phí cho một sản phẩm được cải thiện đáng kể. Công ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Trong công ty chỉ có vài bộ phận như bộ phận làm nhiệm vụ thư tín-điện thoại, thông tin quản lý hay trung tâm quảng cáo, luật để đảm bảo sự hiện diện của công ty như một bức tranh thống nhất. Các bộ phận này được quản lý bởi một trung tâm điều hành, theo dõi sự phối hợp giữa các nhóm trong công ty mẹ. Từng nhóm tự kiểm soát công việc của mình trong dự án dưới sự định hướng của các mục tiêu chung do công ty đề ra.
Tuyển dụng và động viên
Trong ngành công nghệ thông tin phát triển như vũ bão, yếu tố con người là yếu tố quyết định tới thành công của doanh nghiệp. Hiểu được điều đó, Microsoft đã chú trọng vào việc thu hút và giữ chân những nhân viên tài giỏi nhất. Chính sách tuyển dụng người tài bao giờ cũng được đặt lên hàng đầu tại Microsoft. Công ty cố gắng thuê những người thông minh nhất, nằm trong số 5% thông minh nhất hành tinh trong lĩnh vực chuyên môn của họ. Microsoft chỉ tuyển những người có năng lực thực sự, có niềm say mê, sáng tạo trong công việc. Rất nhiều người trong số những người được tuyển vào làm việc tại Microsoft đều tốt nghiệp từ các trường đại học và cao đẳng tốt nhất, nổi tiếng nhất, một số khác thì được đào tạo theo chuyên ngành máy tính tốc độ cao. Họ dần được bổ nhiệm vào những vị trí quan trọng chủ chốt, bởi vì tố chất thông minh giúp họ có thể nắm bắt được lỗi lầm sớm nhất và sẽ bắt kịp với cách làm việc hiệu quả hơn trong công việc. Do vậy tiết kiệm thời gian trong hoạt động của chính mình và tiết kiệm thời gian, tiền bạc cho công ty. Ðược nhận vào Microsoft, có thể ai đó đã tự hào là một nhân tài rồi đấy. Nhưng chưa phải là đã yên vị, còn phải biết cố gắng liên tục. Cứ 6 tháng một lần, mọi người phải trải qua các cuộc đánh giá hiệu quả làm việc. Kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc thăng tiến nghề nghiệp của bạn, mức lương, số cổ phiếu được phân phối. Để làm việc được ở Microsoft bạn phải là một người thông minh, luôn biết cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho công việc của hãng, và bù vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng.
Lương không phải là điều hấp dẫn nhất tại Microsoft. Thực tế, tiền lương Microsoft trả cho nhân viên kém các công ty khác đến 15%. Nhưng không sao, cái quan trọng là thu nhập từ cổ phiếu với giá ưu đãi mà tổng trị giá lên đến 25 tỷ USD. Quyền được mua cổ phiều rất quan trọng trong việc giữ mọi người ở lại công ty. Có một thực tế là hơn 5000 nhân viên Microsoft đã trở thành các triệu phú thông qua hoạt động cổ phiếu - một điều chưa từng có ở bất kỳ một công ty nào trên thế giới.
Microsoft đã hấp dẫn các nhân viên bởi môi trường làm việc thân thiện, sôi động, khuyến khích và tạo mọi điều kiện cho sự tiến bộ mọi mặt và nhất là thành công của mỗi người. Ða số mọi người đang làm tại Microsoft đều từng là những học sinh thông minh nhất, học giỏi nhất ở trường phổ thông hay các trường đại học. Khi rơi vào môi trường sôi động ở Microsoft, xung quanh toàn là những người giỏi hơn, thông minh hơn, mỗi người đều cảm thấy thoả mãn vì mình có thể học tập được nhiều hơn và chính môi trường cạnh tranh chất lượng càng giúp cho họ phấn đấu vươn lên. Microsoft cũng cho phép văn phòng làm việc của mỗi cá nhân được sắp xếp theo ý riêng của họ. Họ có thể bày biện văn phòng của mình để ứng với các nhu cầu đặc biệt. Tất cả mọi người đều có không gian riêng tư của mình. Họ có thể đóng cửa lại, bật nhạc lên, điều chỉnh ánh sáng và làm việc. Điều đó có nghĩa là văn phòng làm việc tạo cho họ cảm giác như đang ở nhà. Tinh thần nhân viên luôn phấn chấn, thoải mái trong công việc. Nhiều văn phòng ở Microsoft đều có cửa sổ, kích cỡ toà nhà nhỏ giúp cho duy trì được môi trường thân thiện hơn. Ở Microsoft không có việc quy định giờ làm việc với các nhà lập trình và điều hành. Chỉ một số vị trí cần làm đúng giờ như nhân viên hỗ trợ kỹ thuật, nhân viên tiếp tân của toà nhà. Các nhân viên có thể chọn giờ làm việc của mình nhưng phải có những khoảng thời gian xác định hàng ngày. Mọi người có thể bắt đầu vào những thời gian khác nhau và làm việc theo những giờ khác nhau mỗi ngày. Liệu điều này có dẫn đến mọi người làm việc ít hơn không? Ngược lại phần lớn mọi người đều làm ít nhất 10h ngày. Nhân viên được đánh giá dựa trên công việc họ phải hoàn thành.
Những cải tiến của Microsoft so với quản trị cổ điển
Quan điểm quản trị lâu đời nhất và được ứng dụng rộng rãi nhất chính là quản trị cố điển. Nó gồm 3 nhánh chính: quản trị quan liêu, quản trị khoa học và quản trị hành chính. Bối cảnh hình thành các lý thuyết quản trị này là vào cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20. Lúc này sản xuất đang bước vào giai đoạn đầu cách mạng khoa học kỹ thuật. Hàng hóa được sản xuất theo công nghiệp quy mô lớn: sản xuất đại trà, thị trường rộng lớn, hàng hóa có tiêu chuẩn nhất định … Do đó, quản trị cổ điển ra đời để đáp ứng đòi hỏi nâng cao năng suất, chất lượng hàng hóa, giảm giá thành nhằm tối đa hóa hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, do cách tiếp cận khác nhau nên giữa các học thuyết của quản trị cổ điển có những điểm khác biệt.
Quản trị quan liêu được thực hiện dựa trên các quy tắc, một hệ thống cấp bậc, một sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục được miêu tả chi tiết. Nó chỉ rõ bảy đặc điểm mong muốn của tổ chức:
1. Các quy tắc: hướng dẫn chính thức cho hành vi người lao động
2. Tính khách quan: dựa trên các quy tắc để đối xử khách quan với người lao động
3. Phân công lao động: phân chia công việc thành các nhiệm vụ đơn giản và chuyên môn hóa hơn
4. Cơ cấu cấp bậc: một cấu trúc theo cấp bậc sắp xếp các công việc theo thẩm quyền ở mỗi cấp. Quyền hành tăng dần ở mỗi cấp bậc cao hơn cho đến cấp quản trị cao nhất.
5. Cơ cấu quyền hành: xác định rõ ai có thẩm quyền ra các quyết định quan trọng tại các cấp bậc
6. Cam kết nghề nghiệp suốt đời
7. Hợp lý về mặt kỹ thuật: sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có do cùng hướng tới các mục tiêu chung của tổ chức.
Lợi ích lớn nhất của quản trị quan liêu là tính hiệu quả và sự nhất quán. Nó phát huy hiệu lực tốt nhất khi quản lý các công việc có chu trình nhất định thông qua các quy tắc và thủ tục. Tuy nhiên, nó thiều linh hoạt và thường chậm trễ trong quá trình ra quyết sách. Nó chỉ phù hợp trong môi trường ổn định, ít thay đổi.
Quản trị khoa học lại tập trung vào lao động cá nhân và các máy móc họ sử dụng. Tư tưởng của nó được Taylor chỉ ra ở 4 điểm chính:
1. Phát triển khoa học thay thế phương pháp kinh nghiệm cũ cho từng yếu tố công việc của mỗi người.
2. Tuyển chọn một cách khoa học, huấn luyện, dạy và bồi dưỡng công nhân
3. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm
4. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất công việc phù hợp riêng với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.
Ưu điểm của quản trị theo khoa học là thay thế làm việc theo kinh nghiệm bằng các nguyên lý có tính khoa học. Xem trọng phân công lao động, dự đoán được kết quả và chủ động trong công việc, đề cao kiểm soát và làm việc theo nhóm. Tuy nhiên, nó cũng có nhược điểm là bỏ qua nhu cầu xã hội và xem nhẹ các mối quan hệ ngoài công việc, quá xem trọng quản trị ở cấp tác nghiệp mà bỏ qua khía cạnh tổng quát.
Quản trị hành chính tập trung vào việc nghiên cứu nhà quản trị và những chức năng cơ bản của quản trị. Nó nhấn mạnh tới tiến trình và những cấu trúc chính thức trong tổ chức, định hướng cho nhân viên nhận biết rõ công việc và cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó được Fayol phát triển thông qua 14 nguyên tắc quản trị.
1. Phân công lao động
2. Quyền hành
3. Kỷ luật
4. Thống nhất mệnh lệnh
5. Thống nhất chỉ huy
6. Đặt lợi ích của cá nhân dưới lợi ích chung.
7. Thù lao
8. Tập trung hóa
9. Chuỗi quyền hành
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Sự ổn định nhân viên và công việc
13. Sáng tạo
14. Tinh thần đồng đội
Ngoài ra, Fayol cũng đã phân chia lĩnh vực hoạt động trong một tổ chức kinh doanh thành 6 nhóm:
1. Kỹ thuật hay sản xuất
2. Thương mại
3. Tài chính
4. Quản lý tài sản và nhân viên
5. Kế toán
6. Các hoạt động tổng quát, bao gồm các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, phối hợp và kiểm tra.
Đây là sự phân tích đầu tiên về quản trị theo kiểu này. Đóng góp của Fayol cho sự phát triển quản trị là rất lớn. Nó là nền tảng cho quản trị hiện đại. Hạn chế của học thuyết này là quan điểm quản trị cứng rắn, phù hợp với tổ chức ổn định, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới xa rời thực tế.
Các phân nhánh của quản trị cổ điển hiện nay vẫn còn được áp dụng hiệu quả trong một số lĩnh vực. Cả ba đều nhấn mạnh vào những khía cạnh chính thức của tổ chức, mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận, công việc và quá trình tổ chức. Cách làm việc theo kinh nghiệm được thay thế bằng cách làm việc theo khoa học. Xem trọng phân công lao động, sự phân cấp quyền hành, các quy tắc và các quyết định để tối đa hiệu quả sản xuất. Tuy nhiên, mối quan hệ xã hội và không chính thức của nhân viên bị xem nhẹ. Tổ chức phân cấp chặt chẽ cứng nhắc không phản ứng linh hoạt với môi trường biến đổi. Ngày nay, các công ty từ bỏ cách quản lý theo cấp bậc, tức là cấu trúc quản lý theo kiểu mệnh lệnh và kiểm soát. Dẫn đầu xu hướng này là những công ty công nghệ cao dựa vào các chuyên viên thiết kế phần mềm, những công nhân trí thức vốn tự tiến hành công việc của mình mà không cần ai giám sát. Trong phong trào này Microsoft là người đi tiên phong và có nhiều cải tiến hữu ích.
Microsoft có cấu trúc tổ chức, nhân lực và văn hóa chống quan liêu nhưng lại có cơ cấu rõ ràng. Cơ cấu được xác định linh hoạt dựa trên các báo cáo chính thức về công việc thực hiện dự án. Trọng tâm quản lý hướng vào tiến trình công việc thay vì hướng vào tổ chức, con người, nhà quản trị như quản trị cổ điển. Công ty có thể quản lý được hàng loạt các giai đoạn phát triển do các nhóm nhỏ thực hiện và liên kết chặt chẽ với khách hàng. Microsoft hoạt động dựa trên cách nhóm làm việc mà trong đó các thành viên học hỏi lẫn nhau và học hỏi các nhóm khác. Các nhóm chia sẻ với nhau những kiến thức về quản lý, giám sát chất lượng, phát triển sản phẩm cũng như các công cụ dùng chung khác. Chia sẻ và chuẩn hóa giúp tiết kiệm thời gian, chi phí xây dựng và thử nghiệm. Sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và tận dụng tối đa tài nguyên và nguồn lực để phát triển. Các công việc được thực hiện song song chứ không theo trình tự như quản lý cổ điển. Nhờ đó giảm bớt thời gian phát triển sản phẩm, nhanh chóng đưa sản phẩm mới ra thị trường, đáp ứng được tốc độ phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin. Các công cụ dùng chung thường là thông tin: các giải pháp, các module mã lệnh … Khác với cổ điển, tài nguyên khi sử dụng thì mất đi. Tài nguyên tri thức khi sử dụng không những mất đi mà nó còn sản sinh thêm. Kế hoạch làm việc rất chặt chẽ về mặt thời gian và các nhóm phải có báo cáo tiến độ vào các thời điểm đã xác định. Việc khắc phục các thiếu sót phải được thực hiện ngay không chậm trễ. Tuy nhiên, việc kiểm tra, kiểm soát của nhà quản lý lại được giảm bớt. Thay vào đó Microsoft sử dụng các giám sát đặc biệt như các bản báo cáo cá nhân hàng ngày, bản báo cáo sơ lược theo định kỳ hàng tháng về tiến triển của đội. Việc kiểm soát cũng thiên về sản phẩm và hiệu quả công việc, kết hợp các đánh giá và điểm chuẩn định tính.
Môi trường làm việc được bố trí cẩn thận, có tính toán kỹ lưỡng nhằm giúp nhân viên thoải mái trong công việc. Hạn chế được stress, giảm bớt những áp lực của ngành công nghệ thông tin. Khác với quản trị cổ điển, lương được Microsoft trả dựa theo hiệu quả làm việc, chất lượng sản phẩm và độ hài lòng của khách hàng. Lương cũng không phải là yếu tố quan trọng để động viên nhân viên ở Microsoft. Lương nhìn chung trả thấp hơn so với các đối thủ cùng ngành, mức độ chệnh lệch giữa các vị trí cùng và khác cấp cũng không quá chênh lệch. Thay vào đó là chế độ thưởng và quyền mua cổ phiếu của công ty. Trong một ngành nhiều biến động về nhân lực và dễ xảy ra việc thất thoát nguồn lực chất xám, chính sách này của Microsoft tỏ ra rất hiệu quả. Nhân viên cảm thấy Microsoft có một phần là của mình, gắn liền với sự phát triển của Microsoft. Do đó động viên được nhân viên hết mình làm việc cho công ty và thu hút, giữ chân được nhân tài cho Microsoft.
Kết luận
Với chiến lược đúng đắn, tuyển dụng cẩn thận và động viên khuyến khích nhân viên hợp lý, tổ chức làm việc theo nhóm hiệu quả đã giúp Microsoft có những bước tiến nhanh và vững chắc so với các đối thủ cùng ngành. Microsoft là một công ty thành công về mặt quản lý nhờ việc áp dụng sáng tạo có cải tiến các học thuyết quản trị cổ điển, đặc biệt là thuyết quản trị khoa học của Taylor và thuyết quản trị hành chánh của Fayol. Những cải tiến các học thuyết trên phù hợp với ngành công nghiệp phần mềm là nhân tố quan trọng giúp Microsoft duy trì địa vị thống trị toàn cầu của mình trong lĩnh vực công nghệ phần mềm. Việc nghiên cứu thành công của Microsoft dưới góc độ quản lý rất hữu ích cho các công ty Việt Nam, đặc biệt là các công ty tin học trong giai đoạn hội nhập toàn cầu và tranh ngày càng khắc nhiệt như hiện nay.