Mercedes-Benz chiến lươc nào là hợp lý

[Phạm Lê Hưng (PHẠM LÊ HƯNG)]

Mình post lên đây 1 cái case study về quản trị kinh doanh, phần này là "chiến lược và hoạch định" nói về tình huống của mercedes, đây là dạng bt discuss, mọi ng cứ phân tích thoải mái nhá, ko giới hạn trong nội dung bài, hay câu hỏi đâu
Bài dịch nè:
Chiến lươc kinh doanh của mercedes
Daimler-Benz AG được biết đến cũng như Mercedes-Benz, là công ty nổi tiếng trong việc sản xuất ra các dòng xe sang trọng. Công ty này thành lập vào năm 1926 sau khi được sát nhập lại từ 2 đối thủ cạnh tranh là Daimler-Motoren-Gesellehat (DMG) và Benz & Cie (Benz) .Gottlieb Daimler và Karl Benz , 2 sáng lập viên của DMG và Benz được coi là những người có đóng góp to lớn cho sự phát triển của kỹ thuật tự động hoá . Mercedes-Benz, một nhà sản xuất lớn trên thị trường ô tô đã tung ra 1 trong những ròng xe nổi tiếng nhất và rất được ưa chuộng của mình như là Grosser 770 vào năm 1930. Kể từ đó, công ty tiếp tục sản xuất thêm nhiều mẫu xe mà không chỉ mang lại thành công trong mảng xe đua như Grand Prix mà còn trở nên rất nổi tiếng trong các ròng xe cao cấp.

Một khoảng thời gian dài Mercedes-Benz chỉ hướng tới tầng lớp khách hàng thượng lưu giàu có. Công ty đã bỏ qua thị phần của các lọai xe hơi khác trên thị trường ô tô. Những năm đầu của thập niên 90, công ty này đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường của các lọai xe hơi khác khi mà hãng đang phải đối mặt với sự sụt giảm về doanh số bán ra do cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Âu. Hơn thế, hãng cũng nhận ra rằng chỉ có một số rất ít người có thể nghĩ đến việc mua một chiếc xe hơi với mức giá xa xỉ như thế.
Nhưng rồi, cuối cùng hãng xe hơi sang trọng 100 năm tuổi này cũng đã bắt đầu thay đổi đối tượng khách hàng, không chỉ tập trung vào những tầng lớp thượng lưu mà đến cả những thị phần khác trong thị trường xe hơi. Thực tế là những nỗ lực của họ nhằm thay đổi hình ảnh nhãn hiệu của mình bắt đầu vào năm 1993, khi mà hãng cho ra mắt ròng xe hơi C-Class Mercedes với giá rẻ hơn. Trong năm 1997-1998, hãng cũng tung ra phiên bản “Thông minh” A-Class Mercedes, đồng thời thâm nhập cả vào thị trường xe hơi nhỏ (như những loại xe 2 chỗ ngồi). Sau đó, hãng còn tiến vào cả thị trường xe hơi thể thao với loại xe M-Class đầy tiện ích. Tuy nhiên, nhiều chuyên gia hoài nghi về việc hãng đã chuyển hướng với mục tiêu là tất cả các đối tượng trong thị trường xe hơi.

Năm 1997, Mercedes – Benz đã thành lập 1 khu chế tạo ở Mỹ do nhận thức được tiềm năng về nhu cầu xe thể thao tiện ích ở thị trường này. Năm 1998, cty hợp nhất với tập đoàn sản xuất xe hơi Chrysler của Mỹ và đổi tên thành Daimler-Chrysler. Năm 2002, Daimler-Chrysler góp 43% vốn kinh doanh vào tập đoàn xe hơi Mitsubishi Motor Nhật Bản để mở rộng thị trường. Năm 1997, công ty đã cho ra đời ròng xe ‘thông minh’ nhờ sự hợp tác với hãng đồng hồ Swath của Thuỵ Sỹ. Sự liên doanh này được biết đến với cái tên Micro Compact Car AG (MCC).
Cty còn tung ra một chiến lược mới về giá. Cho đến lúc đó thì cty vẫn sử dụng chiến lược (cost plus) giá bán dựa vào chi phí sản xuất. Nhưng với quan điểm làm cho giá cả phù hợp hơn, công ty đã thay đổi thành chính sách (market price) định giá theo thị trường. Cty thiết kế và sản xuất ô tô sau khi đã cố định một mức giá cho sản phẩm.Do vậy, công ty sẽ phải chịu một mức chi phí đã định trước đó.
Công ty đã thông qua một chiến lược marketing khác để tìm hiểu xem liệu khi nào thì sản phẩm sẽ được chấp nhận trên thị trường.Ví dụ, chi nhánh của Mercerdes-Benz tại Mỹ đã tiến hành một cuộc khảo sát thị trường trước khi tung ra mẫu sản phẩm là ròng xe hơi thể thao tiện ích M-class. Mercerdes-Benz Mỹ trước đó đã được biết đến như là Mercerdes-Benz của cả Bắc Mỹ. Mercerdes-Benz Bắc Mỹ đã được thàn lập từ năm 1965. Ban đầu Công ty này chỉ đảm nhận việc bán hàng và dịch vụ bảo dưỡng cho xe hơi của Mercerdes-Benz. Đầu năm 1997, công ty này cũng đã thành lập một nhà máy sản xuất linh kiện cho mẫu xe thể thao tiện ích M-class. Sau đó vào tháng tư năm 1999, công ty này đã đổi tên thành Mercerdes-Benz USA (MBUSA) để đảm bảo phản ánh một cách chính xác về phạm vi hoạt động cũng như trách nhiệm của công ty. Trước khi giới thiệu mẫu xe thể thao tiện ích M-class, công ty đã tiến hành một cuộc nghiên cứu để tìm hiểu về thị trường. Là một phần của cuộc điều tra này, công ty đã tìm hiểu địa chỉ của tất cả các chủ sở hữu của những chiếc xe thể thao tiện ích nói chung cũng như là chủ sở hữu của các xe Mercerdes-Benz đang có trên cả nước.Ban lãnh đạo công ty đã gửi cho tất cả chủ sở hữu các xe thể thao tiện ích một lá thư đến tận nhà riêng của họ cùng với một bảng câu hỏi và đề nghị người nhận cho biết quan điểm của họ về việc thiết kế một chiếc xe thể thao. Ban lãnh đạo công ty đã rất bất ngờ khi họ nhận được rất nhiều thư trả lời và thú vị hơn là họ còn nhận được cả những đơn đặt hàng trước nữa. Số lượng xe thể thao tiện ích M-class mà công ty bán được ban đầu đã lên tới 35.000 chiếc. Điều này đã đóng góp to lớn tới doanh số bán ra của toàn công ty.
Thật thú vị là tổng tỷ lệ bán ra của mẫu xe sang trọng nhất của của công ty là mẫu xe S-class và E –class trong suốt giai đoạn 1990-1995 là 75%. Nhưng trong giai đoạn 1995-2000, tỷ lệ này đã giảm xuống còn 32%. Trong khi một số nhà phân tích có quan điểm rằng công ty có thể bù đắp sự sụt giảm trong thị phần xe hơi cấp cao bằng doanh thu từ việc mở rộng sang các thị phần xe hơi khác, thì một số nhà phân tích khác lại có quan điểm khác rằng thâm nhập vào các thị phần khác của thị trường xe hơi có thể sẽ làm giảm đi hình ảnh của một nhãn hiệu xe hơi hàng đầu của công ty này.

Câu hỏi
1) Bạn có nghĩ rằng nhà sản xuất xe hơi sang trọng với 100 năm tuổi này đã đúng khi thay đổi chiến lược chỉ tập trung vào thị trường xe hơi cao cấp bằng chiến lược tập trung vào tất cả các dòng xe khác trong thị trường xe hơi không? Lý giải ý kiến của bạn?
2) Những chiến lược marketing khác nhau nào mà Mercedes-Benz đã áp dụng để tăng doanh số bán hàng của công ty?

 

[Nguyễn Ngọc Minh (minhpi)]

Mình post lên đây 1 cái case study về quản trị kinh doanh, phần này là "chiến lược và hoạch định" nói về tình huống của mercedes, đây là dạng bt discuss, mọi ng cứ phân tích thoải mái nhá, ko giới hạn trong nội dung bài, hay câu hỏi đâu
Bài dịch nè:
Chiến lươc kinh doanh của mercedes
Daimler-Benz AG được biết đến cũng như Mercedes-Benz, là công ty nổi tiếng trong việc sản xuất ra các dòng xe sang trọng. Công ty này thành lập vào năm 1926 sau khi được sát nhập lại từ 2 đối thủ cạnh tranh là Daimler-Motoren-Gesellehat (DMG) và Benz & Cie (Benz) .Gottlieb Daimler và Karl Benz , 2 sáng lập viên của DMG và Benz được coi là những người có đóng góp to lớn cho sự phát triển của kỹ thuật tự động hoá . Mercedes-Benz, một nhà sản xuất lớn trên thị trường ô tô đã tung ra 1 trong những ròng xe nổi tiếng nhất và rất được ưa chuộng của mình như là Grosser 770 vào năm 1930. Kể từ đó, công ty tiếp tục sản xuất thêm nhiều mẫu xe mà không chỉ mang lại thành công trong mảng xe đua như Grand Prix mà còn trở nên rất nổi tiếng trong các ròng xe cao cấp.

Một khoảng thời gian dài Mercedes-Benz chỉ hướng tới tầng lớp khách hàng thượng lưu giàu có. Công ty đã bỏ qua thị phần của các lọai xe hơi khác trên thị trường ô tô. Những năm đầu của thập niên 90, công ty này đã bắt đầu thâm nhập vào thị trường của các lọai xe hơi khác khi mà hãng đang phải đối mặt với sự sụt giảm về doanh số bán ra do cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Âu. Hơn thế, hãng cũng nhận ra rằng chỉ có một số rất ít người có thể nghĩ đến việc mua một chiếc xe hơi với mức giá xa xỉ như thế.
Nhưng rồi, cuối cùng hãng xe hơi sang trọng 100 năm tuổi này cũng đã bắt đầu thay đổi đối tượng khách hàng, không chỉ tập trung vào những tầng lớp thượng lưu mà đến cả những thị phần khác trong thị trường xe hơi. Thực tế là những nỗ lực của họ nhằm thay đổi hình ảnh nhãn hiệu của mình bắt đầu vào năm 1993, khi mà hãng cho ra mắt ròng xe hơi C-Class Mercedes với giá rẻ hơn. Trong năm 1997-1998, hãng cũng tung ra phiên bản “Thông minh” A-Class Mercedes, đồng thời thâm nhập cả vào thị trường xe hơi nhỏ (như những loại xe 2 chỗ ngồi). Sau đó, hãng còn tiến vào cả thị trường xe hơi thể thao với loại xe M-Class đầy tiện ích. Tuy nhiên, nhiều chuyên gia hoài nghi về việc hãng đã chuyển hướng với mục tiêu là tất cả các đối tượng trong thị trường xe hơi.

Năm 1997, Mercedes – Benz đã thành lập 1 khu chế tạo ở Mỹ do nhận thức được tiềm năng về nhu cầu xe thể thao tiện ích ở thị trường này. Năm 1998, cty hợp nhất với tập đoàn sản xuất xe hơi Chrysler của Mỹ và đổi tên thành Daimler-Chrysler. Năm 2002, Daimler-Chrysler góp 43% vốn kinh doanh vào tập đoàn xe hơi Mitsubishi Motor Nhật Bản để mở rộng thị trường. Năm 1997, công ty đã cho ra đời ròng xe ‘thông minh’ nhờ sự hợp tác với hãng đồng hồ Swath của Thuỵ Sỹ. Sự liên doanh này được biết đến với cái tên Micro Compact Car AG (MCC).
Cty còn tung ra một chiến lược mới về giá. Cho đến lúc đó thì cty vẫn sử dụng chiến lược (cost plus) giá bán dựa vào chi phí sản xuất. Nhưng với quan điểm làm cho giá cả phù hợp hơn, công ty đã thay đổi thành chính sách (market price) định giá theo thị trường. Cty thiết kế và sản xuất ô tô sau khi đã cố định một mức giá cho sản phẩm.Do vậy, công ty sẽ phải chịu một mức chi phí đã định trước đó.
Công ty đã thông qua một chiến lược marketing khác để tìm hiểu xem liệu khi nào thì sản phẩm sẽ được chấp nhận trên thị trường.Ví dụ, chi nhánh của Mercerdes-Benz tại Mỹ đã tiến hành một cuộc khảo sát thị trường trước khi tung ra mẫu sản phẩm là ròng xe hơi thể thao tiện ích M-class. Mercerdes-Benz Mỹ trước đó đã được biết đến như là Mercerdes-Benz của cả Bắc Mỹ. Mercerdes-Benz Bắc Mỹ đã được thàn lập từ năm 1965. Ban đầu Công ty này chỉ đảm nhận việc bán hàng và dịch vụ bảo dưỡng cho xe hơi của Mercerdes-Benz. Đầu năm 1997, công ty này cũng đã thành lập một nhà máy sản xuất linh kiện cho mẫu xe thể thao tiện ích M-class. Sau đó vào tháng tư năm 1999, công ty này đã đổi tên thành Mercerdes-Benz USA (MBUSA) để đảm bảo phản ánh một cách chính xác về phạm vi hoạt động cũng như trách nhiệm của công ty. Trước khi giới thiệu mẫu xe thể thao tiện ích M-class, công ty đã tiến hành một cuộc nghiên cứu để tìm hiểu về thị trường. Là một phần của cuộc điều tra này, công ty đã tìm hiểu địa chỉ của tất cả các chủ sở hữu của những chiếc xe thể thao tiện ích nói chung cũng như là chủ sở hữu của các xe Mercerdes-Benz đang có trên cả nước.Ban lãnh đạo công ty đã gửi cho tất cả chủ sở hữu các xe thể thao tiện ích một lá thư đến tận nhà riêng của họ cùng với một bảng câu hỏi và đề nghị người nhận cho biết quan điểm của họ về việc thiết kế một chiếc xe thể thao. Ban lãnh đạo công ty đã rất bất ngờ khi họ nhận được rất nhiều thư trả lời và thú vị hơn là họ còn nhận được cả những đơn đặt hàng trước nữa. Số lượng xe thể thao tiện ích M-class mà công ty bán được ban đầu đã lên tới 35.000 chiếc. Điều này đã đóng góp to lớn tới doanh số bán ra của toàn công ty.
Thật thú vị là tổng tỷ lệ bán ra của mẫu xe sang trọng nhất của của công ty là mẫu xe S-class và E –class trong suốt giai đoạn 1990-1995 là 75%. Nhưng trong giai đoạn 1995-2000, tỷ lệ này đã giảm xuống còn 32%. Trong khi một số nhà phân tích có quan điểm rằng công ty có thể bù đắp sự sụt giảm trong thị phần xe hơi cấp cao bằng doanh thu từ việc mở rộng sang các thị phần xe hơi khác, thì một số nhà phân tích khác lại có quan điểm khác rằng thâm nhập vào các thị phần khác của thị trường xe hơi có thể sẽ làm giảm đi hình ảnh của một nhãn hiệu xe hơi hàng đầu của công ty này.

Câu hỏi
1) Bạn có nghĩ rằng nhà sản xuất xe hơi sang trọng với 100 năm tuổi này đã đúng khi thay đổi chiến lược chỉ tập trung vào thị trường xe hơi cao cấp bằng chiến lược tập trung vào tất cả các dòng xe khác trong thị trường xe hơi không? Lý giải ý kiến của bạn?
2) Những chiến lược marketing khác nhau nào mà Mercedes-Benz đã áp dụng để tăng doanh số bán hàng của công ty?

Trả lời câu hỏi một:
1.Anh nghĩ phải xem thị phần của hãng này trong thị trường châu âu và thế giới. Anh nhớ không nhầm thì thị phần của VW là 20% ở châu âu, mấy hãng xe nhật độ 10% ở châu âu, trong khi Merz chỉ không tới 3%, chắc là nhỏ nữa.

Anh thấy cả xu hướng ngược lại , tức các hãng xe rẻ tiền tham gia vào dòng xe sang trọng cũng có đấy chứ như toyota, day VW...

Không có cái nào là đúng hay sai cả. Chỉ sai nếu không có lãi thôi.

 

[Đào Việt Nga (ngadv)]

1. Về chiến lược kinh doanh của Mercedes-Benz (MB): Cái này liên quan đến việc xây dựng thương hiệu (brand building) và định vị thương hiệu (brand positioning).

Quan điểm của mình là việc MB mở rộng dòng sản phẩm với các đối tượng khách hàng khác nhau về lâu về dài sẽ làm tổn hại đến thương hiệu của MB. MB đã rất thành công khi định vị thương hiệu là nhắm vào khách hàng thượng lưu, tạo ra một hình ảnh về một nhà sản xuất xe hơi cao cấp (sang trọng, tiện nghi). Việc thay đổi hình ảnh sẽ làm cho công chúng lẫn lộn và sẽ không tạo thành phản xạ khi họ nghĩ về thương hiệu của MB như lúc ban đầu. Ví dụ như:

- Nghĩ đến MB người ta sẽ không biết MB là thương hiệu mạnh của dòng sedan hay dòng thể thao.

- Nghĩ đến MB người ta sẽ không biết nó chỉ phục vụ cho giới thượng lưu hay cả tầng lớp trung lưu.

- Nghĩ đến MB người ta sẽ không biết nó chỉ sản xuất loại xe 4 cửa hay có cả 2 cửa.

Vấn đề ở đây là MB đặt tên cho dòng xe thể thao tiện ích là M-class và nó vẫn khiến công chúng nghĩ đến MB.

Khi doanh nghiệp càng có nhiều sản phẩm dựa trên cùng một thương hiệu thì thương hiệu đó sẽ càng yếu đi. Bài học này đã từng xảy ra đối với GM khi tung ra thương hiệu xe hơi nhỏ Chevrolet Chevette (một kiểu line extension hay còn gọi là sản phẩm ăn theo của Chevrolet). Sau nhiều năm doanh thu èo uột, cuối cùng họ chấm dứt dòng Chevette. Sau đó, Chevrolet lại tung ra Chevrolet Geo nhưng cũng không thành công. Các sản phẩm ăn theo không bao giờ được coi như những sản phẩm riêng biệt. Các sản phẩm này luôn luôn được nhìn nhận trong mối liên hệ với thương hiệu chính của nó.

Một ví dụ khác là Xerox, một trong những công ty công nghệ tiên tiến nhất thế giới, cố gắng tiếp thị một dòng sản phẩm máy chủ hiệu Xerox. Rồi lại cố gắng tiếp thị dòng sản phẩm máy tính cá nhân. Cả hai đều thất bại. Vì công chúng luôn nghĩ đến Xerox như một công ty chuyên về máy photocopy. Trong cả hai trường hợp trên, Xerox đều dựa vào quảng cáo để truyền đi các thông điệp về sản phẩm máy tính của nó.

Vậy giải pháp ở đây là gì?

- Nếu một doanh nghiệp muốn tạo ra một sản phẩm mới thì tốt nhất là tạo một thương hiệu mới cho nó. Chi phí xây dựng một thương hiệu mới rất tốn kém và mất thời gian khiến nhiều doanh nghiệp ngại nên mới xảy ra chuyện ăn theo thương hiệu chính với nhiều bài học đắt giá mà các hãng nổi tiếng đã mắc phải.

Thành công trong việc xây dựng thương hiệu mới cho sản phẩm mới phải kể đến Toyota, Honda, Nissan... Cả ba hãng xe lớn của Nhật này đều muốn tiến lên từ những xe nhỏ rẻ sang các xe hơi lớn hơn, đắt tiền hơn. Việc định vị thương hiệu cho dòng xe cao cấp đi đôi với việc cả ba hãng đã đưa ra các thương hiệu hoàn toàn mới: Lexus, Acura và Infiniti. Những người mới nghe đến những thương hiệu này khó có thể biết được là nó có liên quan đến những thương hiệu đã nổi tiếng trước đó. Cả ba thương hiệu này đều nhận được sự quan tâm nồng nhiệt tại thời điểm tung ra và trở nên thành công tại thị trường Mỹ.

- Việc xây dựng thương hiệu thành công hay không phải cần đến một chiến lược PR hoàn hảo. Lúc này mà dùng quảng cáo thì sẽ vấp vào bài học giống như Xerox. Vì quảng cáo không tạo ra độ tin cậy cho người mua nên sẽ dễ dàng thất bại đối với các sản phẩm mới.

Tuy nhiên chưa thể kết luận chắc chắn về sự thành công hay thất bại của các dòng xe MB mới. Điều đó chỉ có thời gian mới trả lời được.

2. Về chiến lược Marketing của MB:

Đánh giá cao việc điều tra, nghiên cứu thị trường của MB trước khi sản xuất sản phẩm mới. Rồi góp vốn vào Mitsubishi Motor Nhật Bản để mở rộng thị phần. Rồi sử dụng chính sách market price.

Nhưng mấu chốt ở đây là khách hàng mục tiêu của MB là ai? Chiến lược sản phẩm nhằm vào loại xe nào? Chiến lược truyền thông sử dụng PR hay quảng cáo? v.v...Tất cả những cái đó phải phù hợp với chiến lược kinh doanh đề ra ban đầu. Nếu ngay từ đầu đã không định vị được thương hiệu (nằm ở khúc thị trường nào?) thì những công tác triển khai Marketing sau đó sẽ không có ý nghĩa gì thậm chí còn khiến doanh nghiệp đi đến phá sản.

 

[Phạm Lê Hưng (PHẠM LÊ HƯNG)]

thanks chị nhá, thế là em có thêm tư liệu cho bài essay rùi

 

[Trần Hữu Quang (tranhuuquang)]

Bài chị Nga nói bài bản quá, chê thì em chịu, nhưng em thử đặt vài suy nghĩ của em về câu 1 (cái này từ góc độ 1 ng dùng chứ ko trên góc độ chuyên gia)

Theo em việc Mer tham gia vào xe bình dân hơn bằng thương hiệu Mer ko ảnh hưởng lắm đến cái hiện tại, lý do:

Lý do quan trọng nhất là sợ ảnh hưởng đến khách hàng dòng cao cấp ko còn cảm thấy hãnh diện với món hàng của họ, điều này theo em ko phải là một lý do đủ lớn. Bởi những ng thuộc lớp thượng lưu đều là những ng sành xe, việc phân định thành các class vẫn tạo những cảm giác hoàn toàn khác nhau. Vấn đề là phải làm nổi rõ sự phân biệt giữa các Class, sai lầm của Chevrolet chính là ở chỗ này. Chủ động làm nổi rõ sự phân biệt sẽ ko làm ảnh hưởng đến các Class cũ, thực chất là xây dựng từ đầu cho thương hiệu class mới nhưng sẽ giúp giảm bớt rất nhiều công sức. Thực tế là em rất ngạc nhiên khi thấy những xe 16 chỗ hay những xe tải nhỏ Mer chạy ở VN vì em cũng vốn chỉ nghĩ nó là một thương hiệu xe sang trọng. Tuy vậy, những cái này chưa bao giờ làm hình ảnh Mer thấp đi trong con mắt của những ng thường so sánh các loại xe cao cấp, bởi sự phân biệt giữa chúng vô cùng rõ ràng, dù cùng mang cái thương hiệu Mer.

Mer là một cái tên đủ lớn để ng dùng ko nghĩ đến một chất lượng thấp ngay cả khi nó ko phải xe cao cấp. Dòng xe cho tầng trung lưu là bớt các tính năng chứ ko bớt về giá thương hiệu. Do vậy Mer vẫn sẽ là một xe ở cấp trên ngay cả khi nó là cho tầng trung lưu (cấp trên là so với các xe cùng loại). Phản xạ của em khi nghĩ về Mer là những cái xe đắt và chất lượng, nhiều ng đánh giá cao, nên em ko để ý lắm những cái như chị Nga nói

Phân khúc thị trường em ko nắm rõ, nhưng em thấy phân khúc cho tầng lớp thượng lưu phát triển chậm hơn trung lưu nhiều. Tầng lớp trên phát triển về số lượng ít, lượng xe trong tay họ cũng đã rất nhiều, do vậy việc tập trung vào đây với việc chuyển trọng tâm đâu là sự lựa chọn khôn ngoan cũng cần cân nhắc (phải có số liệu)

Về trường hợp của Toyota, Honda, Nissan.... việc chuyển từ dòng cấp thấp lên cao thì việc xây dựng một thương hiệu mới hoàn toàn là việc bắt buộc, ko có sự lựa chọn nào khác.

 

[Đào Việt Nga (ngadv)]

Lâu lắm mới lại thấy Quang cún nhảy vào khuấy động

Những điều chị viết phía trên là để nhấn mạnh doanh nghiệp muốn mở rộng sản phẩm cần làm nổi rõ sự phân biệt giữa các Class, giống như suy nghĩ của em. Sự phân biệt này có thể thực hiện thông qua việc đặt thương hiệu mới cho sản phẩm.

Có vẻ như những doanh nghiệp có sản phẩm bình dân dễ mở rộng tập sản phẩm về phía trên hơn là những doanh nghiệp có sản phẩm cao cấp muốn mở rộng về phía dưới. Nhất là khi đã định vị sản phẩm ở đẳng cấp premium rồi thì giống như đang cưỡi trên lưng hổ vậy, mọi động thái nếu không được cân nhắc kỹ lưỡng đều có thể làm tổn hại đến danh tiếng của thương hiệu đó vì sự kỳ vọng của khách hàng vào một thương hiệu mạnh là quá lớn.

Đó là lý do vì sao mà cá nhân chị cảm thấy lo lắng nếu Mer theo đuổi chiến lược mở rộng sản phẩm về phía dưới.

Đồng ý với em "Mer là một cái tên đủ lớn để người dùng không nghĩ đến một chất lượng thấp ngay cả khi nó không phải xe cao cấp". Nhưng theo chị hiểu thì người dùng mà em đề cập ở đây là công chúng nói chung, chứ chưa chắc khách hàng truyền thống (khách hàng cao cấp) của Mer có thái độ khoan dung như vậy đâu.

Ví dụ thế này nhé: Cùng là Spacy do Honda sản xuất, nhưng người đi Spacy sản xuất tại Nhật sẽ nhìn người đi Spacy sản xuất tại Trung Quốc và Việt Nam bằng một con mắt khác. Ai dám phủ nhận xe của Honda là chất lượng thấp nào nhưng chị cam đoan là có rất nhiều người chê Spacy Tàu thế này, Spacy Việt Nam thế kia và vô hình chung là làm tổn hại đến thương hiệu Spacy.

Vậy thì khi sản xuất một sản phẩm, doanh nghiệp muốn thỏa mãn tâm lý của công chúng nói chung hay là công chúng (khách hàng) mục tiêu của họ? Nếu em học kinh tế em sẽ thấy không xác định được công chúng mục tiêu và thỏa mãn họ, doanh nghiệp sẽ rất khó để thành công.

Cho nên lý do "sợ ảnh hưởng đến khách hàng dòng cao cấp ko còn cảm thấy hãnh diện với món hàng của họ" là lý do có tác động rất lớn nếu khách hàng cao cấp chính là khách hàng mục tiêu.

"Phân khúc cho tầng lớp thượng lưu phát triển chậm hơn trung lưu nhiều" nhưng giá trị tiêu dùng của nó lại rất cao. Em bán một cái điện thoại Vertu cho một người thì bằng em bán mấy cái Nokia N series. Ngoài ra những người nhiều tiền thì họ hay có cái thú sưu tập nên không có gì phải lo lắng về việc "phát triển về số lượng ít". Kinh doanh thành công hay không còn phụ thuộc vào việc nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, thậm chí là khơi dậy, tạo ra tâm lý mới cho người tiêu dùng. Thế nên mới có chuyện chỉ có những hãng chung thân với dòng cao cấp vì họ vẫn làm ăn được.

Em Quang còn thắc mắc điều gì nữa không, chị em mình cùng trao đổi tiếp

 

[Phạm Đức Hoài (Duc Hoai)]

Câu hỏi
1) Bạn có nghĩ rằng nhà sản xuất xe hơi sang trọng với 100 năm tuổi này đã đúng khi thay đổi chiến lược chỉ tập trung vào thị trường xe hơi cao cấp bằng chiến lược tập trung vào tất cả các dòng xe khác trong thị trường xe hơi không? Lý giải ý kiến của bạn?
2) Những chiến lược marketing khác nhau nào mà Mercedes-Benz đã áp dụng để tăng doanh số bán hàng của công ty?

Em thử nghĩ xem nếu Louis Vuitton tung ra thị trường mấy cái ví giá 10 - 20 euro thì người ta coi cái thương hiệu LV ra cái gì nữa?

Chiến lược marketing hiện nay của các công ty là tập trung nguồn lực để khai thác tốt hơn market segment của cty đang có ưu thế, mà ko đi theo hướng "jack of all trad, master of none"

 

[Trần Hữu Quang (tranhuuquang)]

Ví dụ xe Spacy của chị vẫn giống Chevrolet ở chỗ nó lập lờ về chất lượng, nương nhờ vào uy tín của một cái đã nổi với một chất lượng thấp hơn nên mới kéo cái kia xuống (nhiều loại chất lượng trong cùng một thương hiệu). Em ủng hộ Mer với điều kiện nó phải cực kì chú trọng trong việc nhấn sâu vào công chúng các dòng xe này rất khác nhau, điểm giống nhau duy nhất là nó đều đc Mer đảm bảo bằng uy tín thôi. Cái này thì em nghĩ dùng ví dụ này hay hơn: bây giờ ko phân biệt xe Spacy hay Dream mà phân biệt bằng xe Tàu, Thái, Nhật. Trong trường hợp này, một cái Cup Nhật có thể đắt ngang 1 cái Dream Thái nhưng nhiều ng vẫn chuộng hơn. Rõ ràng ko thể nói Nhật sản xuất xe Cup nên uy tín của các dòng cấp cao với ng dùng giảm sút đi so với nó chỉ sản xuất xe cao cấp đc. Vấn đề là nó vẫn phải đảm bảo ng ta nhìn một cái xe Nhật vẫn hơn hẳn các xe cùng loại của các nước khác (nhiều khi chỉ là ảo giác thương hiệu thôi chứ em thấy cái Cup Nhật làm sao bằng cái Dream Thái dc :-??).

Vậy thì khi sản xuất một sản phẩm, doanh nghiệp muốn thỏa mãn tâm lý của công chúng nói chung hay là công chúng (khách hàng) mục tiêu của họ? Nếu em học kinh tế em sẽ thấy không xác định được công chúng mục tiêu và thỏa mãn họ, doanh nghiệp sẽ rất khó để thành công.

Cho nên lý do "sợ ảnh hưởng đến khách hàng dòng cao cấp ko còn cảm thấy hãnh diện với món hàng của họ" là lý do có tác động rất lớn nếu khách hàng cao cấp chính là khách hàng mục tiêu.

Đoạn này em diễn đạt hơi tồi, ý em là việc chia các class rạch ròi thì các khách hàng cao cấp vẫn hãnh diện vì cái Mer của họ vẫn ở đẳng cấp khác. Ở đây theo em có một điểm khác của ô tô so với các mặt hàng khác: do giá trị cao nên ng dùng có xu hướng tìm hiểu sự khác biệt giữa các loại kỹ hơn => Mer dễ dàng hơn trong việc phân định rõ các dòng trong công chúng nếu quyết tâm làm. Với các khách hàng thượng lưu, tâm lý công chúng nói chung chính là lý do họ chọn Mer, như chị cũng phân tích Những cái xe tầm trung của Mer vẫn sẽ có một cái gánh nặng đảm bảo tương xứng với thương hiệu Mer trong các xe cùng cấp. Mở rộng này như vậy ko có nghĩa cho phép Mer sản xuất những xe bình dân tương tự Toyota. Thực ra Mer cũng chưa phải hãng thuộc hàng cực trên nên nó vẫn có thể mở rộng xuống dưới (Roll Royce mà mở xuống dưới chết ko kịp ngáp ngay). Mấy cái E Class của nó cũng chỉ vài trăm nghìn $. Cái tên Mer theo em dc tạo ra ko chỉ bởi nó cho tầng lớp trên mà còn bởi số lượng xe mà nó đã sản xuất nữa (ở VN số ng biết đến Roll Royce ko nhiều bằng Mer, cũng còn nhiều hãng cho tầng trên mà em ko biết).

Có vẻ như những doanh nghiệp có sản phẩm bình dân dễ mở rộng tập sản phẩm về phía trên hơn là những doanh nghiệp có sản phẩm cao cấp muốn mở rộng về phía dưới. Nhất là khi đã định vị sản phẩm ở đẳng cấp premium rồi thì giống như đang cưỡi trên lưng hổ vậy, mọi động thái nếu không được cân nhắc kỹ lưỡng đều có thể làm tổn hại đến danh tiếng của thương hiệu đó vì sự kỳ vọng của khách hàng vào một thương hiệu mạnh là quá lớn.

Rõ ràng phải khẳng định việc mở xuống có ảnh hưởng đến dòng cao, có lẽ các cái kia em phải nói chính xác là ảnh hưởng ko lớn so với cái lợi vì rõ ràng là rất khó để đưa một thương hiệu mới đến tầm có ảnh hưởng như Mer. Cái dễ và khó là chị mới quan tâm đến 1 cái là cái cũ thôi, còn theo em nếu xét cái tổng thì mở xuống dễ hơn nhiều chứ :-/ Mà có lẽ phải thống nhất Mer ko phải Roll đã, và chúng nó khác nhau đến đâu

"Phân khúc cho tầng lớp thượng lưu phát triển chậm hơn trung lưu nhiều" nhưng giá trị tiêu dùng của nó lại rất cao. Em bán một cái điện thoại Vertu cho một người thì bằng em bán mấy cái Nokia N series. Ngoài ra những người nhiều tiền thì họ hay có cái thú sưu tập nên không có gì phải lo lắng về việc "phát triển về số lượng ít". Kinh doanh thành công hay không còn phụ thuộc vào việc nắm bắt tâm lý người tiêu dùng, thậm chí là khơi dậy, tạo ra tâm lý mới cho người tiêu dùng. Thế nên mới có chuyện chỉ có những hãng chung thân với dòng cao cấp vì họ vẫn làm ăn được.

Cái này em đồng ý, ý của em là cần đánh giá cụ thể lại thôi. Có số liệu thì mới rõ sẽ hy sinh bao nhiêu và lợi hơn nhiều hay ít, dịch bao nhiêu thì có lợi nhất. Vì em chắc chắn Nokia lớn hơn Vertu nhiều :-"

A Hoài: em nghĩ Mer buộc phải mở rộng vì phân khúc cũ của nó ko còn đủ chỗ cho nó nữa, trong khi phân khúc ngay gần nó thì lại rộng. Vấn đề có lẽ chỉ là xây dựng thương hiệu mới hay ko thôi. So sánh Mer với Vertu hay LV có lẽ ko đúng (Roll Royce hợp hơn), Mer có lẽ nên so với Adidas, Nike….

 

[Trần Hữu Quang (tranhuuquang)]

Đoán già đoán non, em thử xem giá các xe của Mer thì thấy mấy loại cao nhất cũng ko đến nỗi trên trời, việc mở rộng có vẻ là hợp lí. Phân khúc cao cũng ko thấy rõ nét trong các loại xe, nếu trước đây là chủ yếu thì có lẽ nó đã thay đổi mục tiêu rồi.
http://autos.yahoo.com/mercedes_benz/;_ylt=Ai9Zk9S3Is_e8hIL..I8FPJ3eL8F

 

[Đào Việt Nga (ngadv)]

Có vẻ như chúng ta đang sa đà vào việc mổ xẻ quan điểm của mỗi cá nhân trong khi mục tiêu chính ở đây chỉ là mỗi người đưa ra nhận định của mình (trên cở sở kinh nghiệm và kiến thức mỗi người có được) đối với trường hợp của Mercedes.

Vì sao người ta lại gọi kinh doanh là nghệ thuật? Vì ngoài những nguyên tắc cơ bản là mẫu số chung ra thì việc kinh doanh có thành công hay không còn phụ thuộc vào yếu tố cá nhân, hay nói cách khác nó phụ thuộc vào tố chất, tính cách rất riêng của từng người lãnh đạo. Mà điều này không phải là cái có thể áp dụng đại trà.

Với trường hợp của Mercedes, muốn thành công hơn trên thị trường CEO của Mer cho rằng cần phải thực hiện chiến lược A vì những phân tích, dự đoán, cùng với kinh nghiệm của ông ý tổng hợp lại đã dẫn đến sự lựa chọn đó. Nhưng Đào Việt Nga với hiểu biết của mình thì thấy mình thích hợp với chiến lược B. Còn Trần Hữu Quang với một lối tư duy khác, phán đoán khác lại chọn cho mình chiến lược C.

Rất khó để xác định chiến lược A, hay B, hay C là đúng vì nó phụ thuộc vào sở trường, sở đoản của mỗi nhà quản trị. Sự thành công chỉ có thể khẳng định được qua thời gian. Chẳng nhẽ những gì mình đã được học mà CEO của Mercedes lại không biết. Họ quá biết và biết giỏi là đằng khác nhưng họ có lý do để làm như vậy. Chỉ có điều tình huống đưa ra là muốn mọi người thử đặt mình vào vị trí nhà quản trị của Mercedes thì sẽ hành động như thế nào thôi. Có thể 10 người sẽ có 10 kiểu hành động khác nhau phù hợp với tính cách, năng khiếu kinh doanh của từng người. Cứ thử nghiệm đi rồi thời gian sẽ trả lời các bạn. Muốn thành công không thể không có một lần thất bại

 

[Trần Hữu Quang (tranhuuquang)]

Ko phải mổ xẻ đâu chị Nga ) Thực ra cái đống bùng nhùng trong đầu em nó là cái gì em cũng ko biết ) Càng viết, càng phân tích em càng thấy nó rõ ràng dần ra ) Ko nói ra thì em cũng chả lấy ra dc cái ví dụ xe Nhật, chỉ thấy hình như có cái gì đó thôi ) Mà đưa ra thì cũng để nghe phản biện, ko thì ... Có là CEO thì cũng phải thảo luận để quyết định chứ [-(

Em nghĩ thời điểm này cũng đã khá lâu sau khi bài tập kia đặt ra, các kết quả đã có thể nhìn thấy. Phân tích sự thành công hay thất bại của việc này thực ra có thể bắt đầu làm rồi. Bây giờ mổ xẻ vì sao nó thành công hay thất bại thì mới rút ra cho mình dc. Để lâu nữa thì nó nguội mất, lại thành đọc mấy bài báo thôi. Kể ra có lẽ em ăn gian ), vác luôn cái kết quả cảm nhận sơ sơ vào rồi.

Tạm thời em rút dc bên cạnh cái kiểu Spacy có ví dụ xe Nhật, tức là ko phải ko làm dc nhưng phải tìm dc cái gì đã tạo ra sự khác biệt trong 2 ví dụ. Lại nghĩ ra bài học cho cái này ), em nghĩ tuy uy tín của Spacy giảm nhưng lại là một thành công trong kế hoạch của nó. Spacy có giữ nguyên uy tín vĩnh viễn cũng chẳng giải quyết vấn đề gì vì nó sẽ sớm bị thay thế. Việc tận dụng uy tín của nó để nâng một số cái lên bán đc giá mới là khôn ngoan. Giả sử thương hiệu Spacy giữ dc nguyên vẹn đến bây giờ thì cũng để ngắm thôi.

 

[Nguyễn Đức Hoàng (hitokiribattousai)]

Bài học của mercedes theo em cũng giống như bài học của Porsch thôi. Đều là 2 hãng xe hạng sang của Đức và đều đã có thời gian bị "ngập ngụa" nhưng cả 2 đều vượt qua = cách mở rộng thị trường, hạ giá thành sản xuất = cách cắt giảm biên chế.
Còn về khía cạnh mà anh Quang nói thì thật là hơi có phần không hợp lí

bởi SLR của mercedes vào khoảng £300K + ( hơn 9 tỷ), tuy rằng số lượng xe SLR của mercesdes bán được không cao bởi dòng siêu xe 2 chỗ này phải cạnh tranh với hàng loạt tên tuổi khác như R8 của audi hay Porsche Carrera GT ( 2 đối thủ cũng từ nước Đức), Ferrari Enzo Ferrari, Pagani Zonda, Ford GT, Aston Martin V12 Vanquish, Lamborghini Murciélago Bugatti Veyron.

Em cũng đã nhiều lần đặt câu hỏi là SLR có phải là một con bài chiên thuật của Mercedes để xây dựng và định vị thương hiệu của mình trên dòng xe thể thao 2 chỗ? bởi vì trong khi CL và SL rất thành công nhưng M- class thì có vẻ không được tốt so với đối thủ và Porsch Cayenne.
Mới đầu người ta cũng cho ý tưởng về dòng xe thể thao 5 chỗ (SUV) Cayenne của Porsch là "điên rồ" nhưng với giá cả hợp lí cho 1 thương hiệu mạnh và tính năng sự dụng cao, Cayenne đạt số lượng 100,000 trong 3 năm đầu tiên chỉ tính riêng ở thị trường Bắc Mỹ.

Với 2 ví dụ trên em thấy việc xây dựng thương hiệu và mở rộng sản xuất là điều rất cần thiết và Mercedes đang đi đúng đường. Và bài học đắt giá của việc cố hữu không thay đổi có lẽ là của thương hiệu RR - hãng xe siêu siêu sang của nước Anh khi bị VW và BMW mua lại

Em chỉ học mỗi eco còn BS thì mù tịt có gì anh chị dạy em thêm